Der Begriff "Effizienz" wird von Organisation zu Organisation unterschiedlich verwendet. Immer wieder begegne ich der problematischsten aller Deutungen: Hohe Auslastung bzw. keine Leerlaufzeiten. Die Symptome dieser Denkweise sind für Außenstehende schnell ersichtlich: lange und unkalkulierbare Wartezeiten für Zuarbeit und Entscheidungen, tägliches Re-Priorisieren von Aufgaben und schlechte Stimmung bei den Mitarbeitern. Nach außen sind die Projektergebnisse der Organisation durch den hohen persönlichen Einsatz der Mitarbeiter dennoch oft in Ordnung – was nicht unbedingt zur Entspannung der Situation beiträgt.

Aus Lean-Sicht ist die Grundherausforderung im Projektmanagement das optimale Ausbalancieren von Auslastung (Effizienz) und Geschwindigkeit bzw. Flexibilität. Dass jeweils das eine das andere ausschließt, wird von vielen Organisationen verkannt, viele sind auf eine hohe Auslastung getrimmt. Um in der heutigen Dynamik der Projektumgebungen schneller zu werden, muss die Auslastung der Projektressourcen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Infrastruktur) reduziert werden. Das ist keine philosophische Frage, sondern eine mathematisch begründete Notwendigkeit. Die Tragweite herkömmlichen Handelns und Denkens im Projekt wird meist erst dann deutlich, wenn ein Unternehmen konsequent die Kosten von Liegezeiten (Cost of Delay) erhebt.

Die oben beschriebenen Symptome sind nach meiner Erfahrung organisations- und projektunabhängig, sie reichen vom überlasteten Messlabor über verstopfte IT- und Entwicklungsorganisationen bis zu terminlich unkalkulierbaren Führungskräften. Die in diesem Beitrag vorgestellten Denkansätze bieten eine Grundlage, um die Abläufe in der eigenen Organisation zu überdenken und anzupassen. Die Lösungen und Schwerpunkte sind jedoch für jede Organisation unterschiedlich.

Lean Project Management als Ergebnis einer ganzheitlichen Systemoptimierung

Die Lean-Bewegung, ausgehend vom Toyota Produktionssystem ab den 1940ern, veränderte das Denken in der Fertigung: Kunden und Mitarbeiter rückten deutlicher in den Fokus und bei der Optimierung der Abläufe wurde klar, dass eine Optimierung nur durch eine Systembetrachtung erfolgen kann und nicht durch die Optimierung einzelner Prozessschritte. Dies bedeutete die Abkehr vom bis dahin vorherrschenden Effizienzdenken, das für ein Unternehmen lediglich auf den ersten Blick wirtschaftliche Vorteile bringt. Auch parallel entstandene Konzepte wie die Durchsatzoptimierung mit "Drum-Buffer-Rope" aus der Engpasstheorie oder das aus demselben Umfeld stammende Critical Chain Projektmanagement optimieren den Durchfluss und nicht die Auslastung einzelner Stationen (Lesen Sie hierzu "Critical Chain Project Management. Teil 1: Herrschende PM-Paradigmen als Bremsklotz", Projekt Magazin, Ausgabe 13/2010). Auch hier erfordert die Aufrechterhaltung des Durchsatzes das Vorhalten von Überkapazitäten.

Genau dieses Denken hilft uns, Projekte und andere Abläufe wirtschaftlich zu optimieren. Da Prozesse und Produkte in Projekten oft weniger transparent sind als in der Produktion, ist der für ein Umdenken notwendige kulturelle Wandel schwieriger. Ein Warnhinweis vorab: Obwohl in Produktionen und Projekten dieselben Konzepte und Methoden eingesetzt werden können, sind die Ziele grundlegend unterschiedlich: Während die Produktion bestrebt ist, Variabilität klein zu halten, müssen Projekte Variabilität bewahren oder gar vorantreiben, um Chancen zu nutzen und Innovationen zu fördern.

Vordenker Donald Reinertsen

Einer der Vordenker für den Transfer von Lean-Ansätzen in die Produktentwicklung ist Donald Reinertsen. Er integrierte für seine Verbesserungsprojekte Werkzeuge wie die Warteschlangentheorie oder Denkmodelle aus Netzwerken oder militärischen Operationen. Die Konzepte von Reinertsen und anderen Produktentwicklern gelten nicht nur in Entwicklungsprojekten, sondern sind für das Management aller Projekte äußerst hilfreich, wenn nicht gar essentiell. Dieser Artikel greift die für Planung und Kontrolle von Projekten wichtigsten Themen auf und liefert daraus Tipps für den Projektalltag.

Einheitliche Währung für Entscheidungen

Im Projektalltag gilt es ständig, unter Druck Entscheidungen zu treffen und dabei verschiedene Projektparameter gegeneinander abzuwägen. Meistens werden diese Entscheidungen auf Basis der bisher gemachten Erfahrungen oder nach Bauchgefühl getroffen – beide Wege liefern keine zuverlässige Entscheidungsqualität. Auch wenn die qualitativen Auswirkungen leicht geschätzt werden können (z.B. "kürzere Durchlaufzeiten sind besser."), bleibt es oft eine Bauchentscheidung, wie viel Aufwand in die Optimierung einer Metrik gesteckt werden darf, damit dies für die Organisation noch sinnvoll ist.

Wirklich sinnvoll sind Entscheidungen, wenn sie das betriebswirtschaftliche Ergebnis eines Projekts verbessern. Für eine solide Entscheidungsgrundlage ist es notwendig, die Auswirkungen von Entscheidungen ("Return") in Euro ausdrücken zu können, um in der Balance mit dem Aufwand ("Invest") für jede Entscheidung den Return-On-Invest festlegen und optimieren zu können.

Eine Organisation sollte in der Lage sein, folgende beispielhafte Fragen zu beantworten: