Deutschland erhält weltweit (nach Großbritannien) die höchste Summe an Direktinvestitionen aus China. Zwischen 2000 und 2014 belief sich die Summe auf insgesamt 6,9 Milliarden Euro. Anders als in anderen Ländern, in denen starke Schwankungen im Investitionsvolumen zu verzeichnen waren, sind die Investitionen chinesischer Unternehmen in Deutschland seit 2011 kräftig gestiegen und liegen seitdem relativ stabil bei ein bis zwei Milliarden Euro im Jahr. Mehr als 65% der chinesischen Investitionen gingen in die Bereiche Automotiv, sowie Industrie- und Anlagentechnik (siehe Mercator Institute for China Studies, 2015; siehe auch Textkasten).

Uns ist bewusst, dass manch einer die chinesischen Investitionen in Hochtechnologiebranchen, in denen deutsche Unternehmen zur weltweiten Spitze zählen, im Zusammenhang mit der "Made in China 2025"-Strategie skeptisch betrachtet (siehe Bericht im Deutschlandfunk). Das chinesische Engagement eröffnet jedoch viele Chancen, die Unternehmen hierzulande nutzen sollten.

Um sich darauf einzustellen, sollten Projektleiter ihre (deutsche) Sichtweise um die chinesische erweitern. Den damit verbundenen Herausforderungen – sei es auf europäischem oder asiatischem Boden – widmet sich der vorliegende Fachbeitrag. Unser breiter, 15-jähriger Erfahrungsschatz in der deutsch-chinesischen Projektarbeit bildet die Grundlage der folgenden Fallbeispiele. Mit den daraus abgeleiteten, praktischen Handlungsempfehlungen wollen wir Sie dabei unterstützen, Ihre deutsch-chinesische Projektarbeit zum Erfolg zu führen.

Die PM-Standards auf den kulturellen Kontext anpassen

In den vergangenen Jahrzehnten entwickelten sich zahlreiche Projektmanagement-Standards (z.B. PMBOK® Guide, 2013; ISO21500:20112). Die gängige Projektmanagement-Literatur beschäftigt sich in erster Linie mit der Etablierung der Standards und der zugehörigen Prozesse. Der Faktor Mensch wird hier zu häufig vernachlässigt: Wir haben in unserer Praxis immer wieder beobachtet, wie Prozesse und Standards an ihre Grenzen kommen, weil die Umsetzung durch Projektbeteiligte aufgrund unterschiedlicher und nicht kommunizierter Erwartungen und Maßstäbe nicht oder nur teilweise erfolgt. In internationalen Projekten entstehen hier Missverständnisse vor allem deshalb, weil kulturelle Werte und Normen auf den ersten Blick nicht sichtbar sind.

Wie im Eisberg-Modell nach Hall bezogen auf die Unternehmenskultur veranschaulicht, gibt es sichtbare und unsichtbare Elemente, wobei die unbekannten, verborgenen Elemente ein größeres Volumen einnehmen als die sichtbaren. Verborgen sind Verhaltensmuster, Wertevorstellungen und Ansichten, welche die Basis für sichtbare Symbole, Rituale etc. bilden und diese konstant beeinflussen (MacGregor et al. 2005). Aber genau diese unsichtbaren Aspekte sind verantwortlich für Missverständnisse und Schwierigkeiten in der internationalen Projektarbeit.

Bild 1: Eisberg-Modell nach Hall in Anlehnung an Katan, 2009.

Die jeweiligen Unterschiede zu verstehen, Erwartungen zu formulieren und diese innerhalb des Teams zu kommunizieren ist die größte Herausforderung für Projektleiter multinationaler Teams (Schwalbe, 2015). Die Basis der Herausforderungen liegt in den vielfältigen Normen, Werten und Einstellungen, wie auch im Eisbergmodell veranschaulicht (siehe Bild 1).