Wann ist ein Projekt erfolgreich? Ganz einfach: Wenn es innerhalb der gesetzten Zeit mit der geforderten Qualität sein Ziel erreicht.

Projektleiter Manfred war genau das gelungen: Innerhalb von sechs Monaten definierte und führte er für seine IT-Organisation die notwendigen Prozesse für Change- und Incident-Management ein. Die Prozesse waren beschrieben, auf die Besonderheiten seines Unternehmens angepasst, die Tools entsprechend aufgesetzt, Anwender darin geschult, etc.

Das Projekt wurde abgeschlossen. Und dann begann das Warten.

Das Warten auf den Erfolg und den Nutzen, den Manfreds Chef, der IT-Geschäftsführer, sich von dem Projekt erhoffte. Als da wären: schnellere Bearbeitung der gemeldeten Störungen in der IT, weniger Fehler bei der Bearbeitung der Tickets, weniger Rückfragen und Abstimmungen der Beteiligten zu "häufigen Einzelfällen", und noch einiges mehr. All das blieb aus.

Eine zwei Monate nach Projektende durch Manfred und sein Team durchgeführte Untersuchung ergab, dass die Prozesse zwar bekannt waren, aber jede Abteilung stets einen guten Grund hatte, um das ein oder andere doch nicht so umzusetzen wie vereinbart. Die Einzelfälle eben.

Manfred und sein Chef mussten sich schließlich eingestehen, dass das Projekt den erhofften Nutzen nicht erbracht hatte. Konsequenterweise trafen sie die Entscheidung, die Einführung von Change- und Incident-Management für die IT Organisation "zu wiederholen".

Wiederholung ausgeschlossen!?

"Ein gescheitertes Vorhaben noch einmal auf die gleiche Weise durchzuführen und dann auf ein anderes Ergebnis zu hoffen, wäre eine Verschwendung von Ressourcen und Zeit.", war die Erkenntnis von Manfreds Vorgesetztem. Dies war auch Manfred klar. Um bei seinem Vorhaben ein anderes Ergebnis zu erhalten, musste er etwas Grundsätzliches ändern.

Er veränderte eine einzige Kleinigkeit: die Art und die Häufigkeit, in der er mit den besonders betroffenen Stakeholdern (also allen Kollegen, die die Prozesse künftig umsetzen bzw. einhalten sollten) kommunizierte.

Diese Entscheidung gab dem neuaufgesetzten Projekt eine ganz andere Richtung: Manfred plante mehr Workshops, offene Diskussionen, Informationsrunden und Feedback-Events. Als Ergänzung zu den detailliert beschriebenen – aber kaum verstandenen – Prozessen führte dies dazu, dass zwischen allen Beteiligten ein Dialog über effizientere Arbeitsabläufe in Gang kam.

Statt Prozessexperten wurden Moderatoren und Trainer in das Projekt integriert. Statt sich auf die fachliche Expertise einiger weniger Berater zu verlassen, wurde auf die Erfahrung in der Organisation gesetzt. Für Manfreds Chef war dies eine Entscheidung, die viel Vertrauen in seine Organisation und Mitarbeiter erforderte. Natürlich kamen Kritik und viele Diskussionen auf, die die angestrebte Vorgehensweise in Frage stellten.

Eine lohnende Investition

Manfreds Team nahm sich die Zeit, jeden einzelnen Einwand von Stakeholdern, IT-Kollegen und Fachabteilungen zu verstehen und ggf. zu hinterfragen. Eine Klärung der Standpunkte und Verständnis für die Sichtweise des Anderen ermöglichte in fast allen Fällen eine konstruktive Lösung.

Im neuaufgesetzten Projekt waren alle Beteiligten aufgefordert, sich mit klarem Feedback zu beteiligen und das Vorhaben zu unterstützen, statt sich auf Abteilungsinteressen zu konzentrieren.

Das neue Projekt hielt seinen Zeitrahmen nicht ein. Auch die Einhaltung des Budgets war kritisch. Mehrfach wurde der Scope des Projekts angepasst. Doch am Ende werteten alle Stakeholder und auch der Auftraggeber das Projekt als Erfolg: Die Mitarbeiter akzeptierten die Prozesse und nutzten die eingeführten Tools so, wie Manfred und sein Chef es sich gewünscht hatten.

Die Häufigkeit der berühmten "Einzelfälle" – deren Bearbeitung so viel mehr Zeit in Anspruch nahm, als das standardisierte Vorgehen – nahm drastisch ab, bis diese nach und nach ganz verschwanden. Die Fehlerrate bei Tickets sank, Tickets mit "Nachfragen" und Verschiebungen wurden deutlich seltener.

Es sind oft Kleinigkeiten, die ein Projekt erfolgreich machen. Sorgfältige Kommunikation gehört beispielsweise dazu. Für mich umfasst das auch genaues Zuhören, wenn Einwände kommen. Oder – noch einen Schritt weiter – Nachfragen, wenn man den Verdacht hat, dass das Schweigen des Gegenübers nicht stumme Zustimmung bedeutet.