Steigender Wettbewerbsdruck, Veränderungen im Verbraucherverhalten, technische Neuerungen sowie sich wandelnde ökologische und politische Rahmenbedingungen zwingen Institutionen und Unternehmen dazu, sich permanent zu verändern.

Die Menschen, die in Unternehmen innerhalb von Change-Projekten Maßnahmen aufsetzen, um auf veränderte Umfeld-Bedingungen zu reagieren und versuchen, diese produktiv in die bestehenden Prozesse zu integrieren, liefern sich einen beständigen Wettlauf mit der Zeit. Unternehmen, die aufgrund von Widerständen, Frustrationen und Konflikten unter den Betroffenen den notwendigen Wandel nicht vollziehen können, gefährden ihre Zukunft.

Dieser Beitrag zeigt anhand eines Beispiels, aber auch generellen Überlegungen, welche Rolle die Psychologie in Veränderungsprojekten spielt und wie Sie als Projektleiter diese Erkenntnisse nutzen können, um Ihr Change-Projekt zum Erfolg zu führen.

Eine Veränderungskultur unterstützt den Wandel

Organisationen gehen sehr unterschiedlich mit diesem Veränderungsdruck um. In meiner Beratungspraxis habe ich eine Reihe von Unternehmen kennengelernt, die sich zwar permanent verändert, aber dafür kaum explizit Veränderungsprojekte aufgesetzt haben. Veränderungen fanden hier eher in kleineren Schritten im Rahmen des Alltagsgeschäfts statt.

Diese Unternehmen waren offensichtlich von einer Veränderungskultur getragen, in der die Mitarbeiter es als selbstverständlich ansahen, dass jedes interne Projekt neue Abläufe, neue Anforderungen und neue Verantwortlichkeiten mit sich bringt.

Auch hier schreit sicherlich nicht jeder Mitarbeiter "Hurra", wenn er etwas anders machen soll, als er es sich gerade angewöhnt hat. Auch hier gibt es Mitarbeiter, die im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen äußerst schmerzliche Folgen zu tragen haben – bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes.

Aber allen Beteiligten ist klar, dass es keine Garantie gibt, dass alles so bleibt, wie es ist. Gerade in diesen Unternehmen habe ich den Eindruck gewonnen, dass die Angst vor Veränderungen deutlich geringer ist und die Bereitschaft, sich an der Ausgestaltung der neuen Rollen und Prozesse aktiv zu beteiligen, wesentlich größer. Es scheint so, dass alle Beteiligten dort Veränderung als Normalität wahrnehmen und deshalb viel seltener Widerstände auftauchen.

Gute Führung beeinflusst Veränderung positiv

Vergleichbare Beobachtungen habe ich nicht nur in jungen Innovationsschmieden gemacht, sondern durchaus auch in traditionellen Fertigungsbetrieben. Ob es im Unternehmen eine Kultur der Veränderung gibt, hängt nicht von der Branche oder der Traditionalität eines Unternehmens ab, sondern, so mein Eindruck, von der Qualität der Führung. Wenn man sich einen Strahl vorstellt, auf dem die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit aufgetragen wird, befanden sich solche Unternehmen sicher am positiven Ende.

Ob und inwieweit ein Unternehmen eine positive Veränderungskultur ausbildet, entscheiden die Einstellung und das Verhalten des oberen Managements, d.h. der verantwortlichen Führungskräfte, die idealerweise:

• selbst beständig auf der Suche nach neuen Ideen sind,
• beim Gehen neuer Wege bereit sind, Risiken einzugehen,
• Mitarbeiter wertschätzen, die ihrerseits neue Ideen entwickeln, und
• Diesen Mitarbeitern Freiräume einräumen, um z.B. ein neuartiges Vorgehen auszuprobieren.

Widerstände & fehlender Management-Support verhindern Wandel

Am anderen, negativen Ende des Strahls finden sich Organisationen, bei denen Veränderungsprozesse lange dauern und viele Widerstände überwunden werden müssen – und die dennoch oft nur bedingt für die Zukunft fit werden. Die Ursachen möchte ich zunächst anhand eines Beispiels erläutern.

Beispiel