Ein Projekt. Die Geschäftsleitung verlangt vom Projektleiter: "In zwei Monaten muss der Projektplan stehen!" Aber: Die Verantwortlichen für die Arbeitspakete liefern keine Termine! Alle wissen, dass der Vorstand darauf wartet. Egal. Selbst als der Projektleiter droht: "Der Vorstand wird langsam ungeduldig!" – selbst da geht es nur viel zu langsam voran. Der Projektleiter ist konsterniert: "Die lassen mich auflaufen!" Diese Klage höre ich leider extrem häufig.

Was steckt dahinter?

Weil das Projekt strategisch wichtig ist, werde ich im vorliegenden Fall von der Geschäftsleitung gerufen. Ich bin gespannt. Ich sage mir: Wenn es Projekt ist, muss es ja wohl wichtig sein! Doch dann treffe ich Regionalverantwortliche, die mir sagen: "Wir werden daran gemessen, wie viel Umsatz wir bringen und nicht daran, dass wir diesem Projekt hinterher laufen! Meine Leute haben keine Zeit, die Arbeitspakete zu planen! Die wollen Aufträge akquirieren – und das will der Vorstand doch wohl auch!" Vertrackt: Projekt ja – aber der Umsatz darf nicht leiden. Wie kommt man raus aus dieser Zwickmühle?

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Was in so einem Dilemma hilft: Man erklärt der Geschäftsleitung die Situation und macht das Dilemma transparent. Also erklärte ich: "Wir können nicht einerseits von oben Druck machen für das Projekt und andererseits von oben Druck machen für den Umsatz. Das beißt sich." Ich sagte das nicht gerne und die Geschäftsleitung hörte das nicht gerne – aber sie hörte es. Zum ersten Mal bewusst. Deshalb hörte sie auch zu, als ich die nächste Tatsache ansprach: "Unter diesen Voraussetzungen kann Ihr Projektleiter unmöglich die Planfrist einhalten. Er braucht zwei, drei Wochen mehr Zeit."

Sofort regte sich Widerstand. Damit hatte ich gerechnet und brauchte deshalb im Sinne der Einwandsbehandlung lediglich auf das Dilemma an sich zurückzugreifen – ein schönes Beispiel paradoxer Argumentation: "Selbst wenn Ihr Projektleiter termingerecht den Plan abliefern würde – Sie würden das nicht wollen. Denn das würde bedeuten, die Verantwortlichen für die Arbeitspakete müssten dafür Umsatz liegenlassen." Die Geschäftsleitung schaute mich mit großen Augen an. Aber der Widerstand verstummte.

Wie gerät man in so ein Dilemma?

Ein Dilemma besteht naturgemäß aus zwei Seiten. Aber aus dem Dilemma wird eigentlich erst dann ein Problem, wenn man eine der beiden Seiten ignoriert: "Macht endlich die Planung!" Und was ist mit der Akquise? Oder: "Bringt gefälligst euren Umsatz!" Und was ist mit der Planung? So wird aus dem Dilemma ein Problem.

Sobald man beide Seiten in den Fokus nimmt, ist das zwar im ersten Moment unangenehm, doch nur so kommt man weiter. Denn nur so kann die Geschäftsleitung sagen, was sie im vorliegenden Fall tatsächlich sagte: "Okay, wir legen ein für alle Mal fest: Umsatz kommt vor Projekt. Also liefert die Planung eben zwei Wochen später ab." Das war neu.

Leben heißt Lernen

Obwohl das Umsatz-Projekt-Dilemma so alt war wie die Firma, hatte noch nie jemand zuvor das Problem auf diese explizite Art gelöst: mittels Regelkodifizierung ("Umsatz immer vor Projekt. Projekttermine entsprechend korrigieren."). Eine Projektleiterin sagte: "Wie schön! Die Firma lernt dazu!" Und sie regte gleich an: "Wenn wir schon dabei sind, könnten wir uns auch noch abgewöhnen, Sprüche wie 'Projekte sind wichtig!' oder 'Dieses Projekt hat Prio1 (wie 20 andere auch)!' zu klopfen." Denn wenn die Regel "Umsatz vor Projekt" gilt, dann sind solche Sprüche sinnlos. Was kann man anhand dieser Regel noch lernen? Logisch: die Ausnahmen von der Regel.

Sobald es Regeln gibt, gibt es Ausnahmen

Tatsächlich sagte die Geschäftsleitung einige Wochen nach dieser Episode bei einem anderen Projekt: "Welche Aufträge wollt ihr gerade an Land ziehen? Keine konkreten? Es läuft eine Werbeaktion mit Telefonmarathon für die Neukundenakquise? Dann schneidet da mal bitte 14 Stunden raus und widmet sie dem anstehenden Projekt. Denn wenn das Projekt erfolgreich ist, holt ihr damit mehr Kunden herein als ihr in den 14 Stunden bei der Telefonaktion verliert."

Sowohl der Projekt- als auch die Regionalleiter waren beeindruckt: "Eine solche Abwägung und klare Prioritätensetzung haben wir noch nicht erlebt. Früher hieß es immer: Macht alles! Gleichzeitig! Und möglichst gestern!" Natürlich ist das polemisch! Aber an so einer Polemik erkennt man eben auch, wie viel Druck sich bei Führungskräften und Projektleitern aufbaut, wenn man das Prioritäten-Dilemma nicht löst, sondern nach unten abwälzt – was übrigens brandgefährlich ist.

Abwägen der Prioritäten

Das Gefährliche ist: Prioritäten werden immer gesetzt. Die Frage ist: von wem? Weil die Firmenleitung die Abwägung der Prioritäten nicht vornahm, machten das die Regionalleiter für sie. Sie sagten: "Umsatz vor Projekt. Generell. Ausnahmslos." Wollen Sie das? Welche Geschäftsleitung kann wollen, dass sie quasi von hinten durch die kalte Küche von nachrangigen Stellen ausgehebelt wird? Das ist ein astreiner Bypass von unten.

Sowas darf man sich nicht bieten lassen, wenn man das Ruder in der Hand behalten möchte. Das muss man sich auch nicht bieten lassen, wenn man beherzigt: Prioritäten! Und zwar ganz oben. Bevor es andere für Sie tun. Was hat das Ganze mit den Projektleitern zu schaffen?

Was geht das den Projektleiter an?

Die Geschäftsleitung setzt weder Dilemma-Regeln noch Prioritäten? Dann sollte der Projektleiter aktiv werden. Denn sonst geht das ewig so weiter. Das muss man sich erst mal trauen? Natürlich. Dieser Mut fällt leichter mit geeignetem Flankenschutz. Viele Projektleiter, die diesen Mut aufbringen, haben sich zum "Flankenschutz" zum Beispiel einen hierarchisch hoch angesiedelten internen Change Agent ausgesucht, der ihrem Anliegen genügend Gewicht bei der Geschäftsleitung verlieh.

Was auf keinen Fall weiterhilft, ist der Ausspruch vieler Projektleiter: "Das ist nicht mein Problem, da muss sich die Geschäftsleitung selbst drum kümmern." Geschäftsleitungen sind nicht per se uneinsichtig. Wenn man sachlich und argumentativ mit ihnen redet, lassen sie mit sich reden. Was logisch ist: Auch sie sind am Erfolg interessiert. Das heißt aber auch: Der Projektleiter ist nicht "nur" Projektleiter, sondern immer auch Diplomat, Unterhändler, Verhandler und Coach der Geschäftsleitung. Das stößt Ihnen auf?

Projektleiter im diplomatischen Dienst

Manche Projektleiter können von sich aus sehr diplomatisch sein, wenn das nötig wird. Andere sagen: "Ich bin Ingenieur und kein Diplomat!" Das ist ein absolut legales, verständliches und nachvollziehbares Rollenverständnis. Man tut sich lediglich immer dann schwer mit diesem Verständnis der Rolle eines Projektleiters, wenn es heißt: "Die lassen mich auflaufen!"

Aber auch ein Rollenverständnis ist kein Schicksal – man kann das ändern; do it yourself, per Training oder Coaching. Oder einfach, indem man die Notwendigkeit in so einer Dilemma-Situation erkennt und der situativen Erfordernis Folge leistet. Auch dann ändert sich das eigene Rollenverständnis. Welches haben Sie?