Wenn Veränderungsprojekte scheitern oder kein optimales Ergebnis erreichen, kann das verschiedene Gründe haben, die von unvorhersehbaren unternehmenspolitischen Entscheidungen bis hin zu plötzlichen Veränderungen der Umwelt, des Marktes oder der Wettbewerbssituation reichen. In bestimmten Situationen tragen auch die Mitarbeiter dazu bei, dass ein Projekt in falsche Bahnen gelenkt wird, versandet oder scheitert. Die Störungen, die von Menschen ausgehen, sind Gegenstand dieses Beitrags. Er soll zeigen, welche Rolle die Psychologie in Veränderungsprojekten spielt und wie man diese Erkenntnisse für den Projekterfolg nutzen kann. Wenn im Folgenden von "Mitarbeitern" oder "Betroffenen" die Rede ist, sind damit die Personen im Unternehmen gemeint, die unmittelbar oder mittelbar von den Veränderungen berührt sind.

Grundannahmen

Den folgenden Ausführungen liegen bestimmte Annahmen zu Grunde, die vorab kurz erläutert werden sollen.

Es gibt viele Institutionen und Unternehmen, die einen Bedarf an tief greifendem Wandel haben, um in der Zukunft bestehen zu können. Unternehmen, die dabei in Gefahr laufen, das Wettrennen gegen Widerstände, Frustrationen und Konflikte bei den Betroffenen zu verlieren, zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Veränderungen erfolgen nach dem Hauruck-Prinzip
  Veränderungen sind in diesen Unternehmen meist Hauruck-Vorhaben, die auf eine längere Phase vermeintlicher Ruhe und Sicherheit folgen. Dementsprechend empfinden die Betroffenen solche Vorhaben als Störung der gewohnten Ruhe und Sicherheit und möchten möglichst schnell wieder zu ihren alten Gepflogenheiten zurückkehren. In einer solchen tendenziell veränderungsfeindlichen Kultur erzeugt der plötzliche Zwang zur Veränderung oft starke Widerstände.
• Fehlendes Problembewusstsein
  Viele tief greifende Veränderungsprojekte verfolgen letztendlich das Ziel, die Effektivität zu steigern, um mit dem globalen Wettbewerb Schritt zu halten. Insbesondere Unternehmen, die sich über lange Zeit ihrer Technologieführerschaft sicher sein konnten, verschlafen diese Entwicklungen oft und müssen die notwendigen Verbesserungen dann in kürzester Zeit vornehmen. Die mentale Grundhaltung dieser Unternehmen ist meist weder kunden- noch marktorientiert, sondern zeichnet sich durch eine gewisse selbstzufriedene Engstirnigkeit aus. "Das dauert noch lange, bis die Polen auch nur annähernd unsere Qualität erreichen" - diesen Kommentar habe ich in einem meiner Projekte z.B. immer wieder gehört - und das auch noch zu Zeiten, als polnische Fertigungsstätten längst die vom Markt geforderten Standards erfüllen konnten.

Beispiele

Zwei Beispiele sollen die beschriebene Problematik in der Praxis verdeutlichen:

Beispiel 1: Ausgliederung eines mittelständischer Automobilzulieferers

Im Jahr 2001 gliederte ein Automobilkonzern einen seiner Unternehmensbereiche aus. So entstand ein mittelständischer Automobilzulieferer mit ca. 1800 Mitarbeitern. Das Denken der Mitarbeiter war geprägt von ihrer 70jährigen Zugehörigkeit zu einem übermächtigen Konzern, der stolz auf die "vorbildlichen sozialen Bedingungen" in seinen Werken ist. Sie fühlten sich unter der schützenden Hand des Konzerns sicher und gefeit gegen die Anforderungen der Welt außerhalb des Unternehmens. Den Mitarbeitern und auch vielen Führungskräften auf den unteren Ebenen war kaum bewusst, dass ein Mittelständler dem globalen Wettbewerb viel schärfer ausgesetzt ist als ein Großkonzern. Im Vergleich zu externen und internen Wettbewerbern mit Produktionsstandorten in England und Japan, produzierte der neu gegründete Mittelständler viel zu teuer.

Projektauftrag

Ziel war es, bei den Führungskräften aller Ebenen eine stärker leistungsorientierte Führungskultur zu etablieren und das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Leistungssteigerung zu erzeugen. Darüber hinaus sollten die Führungskräfte mit den notwendigen Tools ausgestattet werden, um die neue Kultur mit ihren Mitarbeiter in einem konkreten Zeitfenster praktisch umzusetzen. Ungefähr 30 Führungskräfte aus der Verwaltung und anderen nicht operativen Bereichen sowie ca. 50 Meister und Fertigungskoordinatoren sollten motiviert, mit den neuen Tools vertraut gemacht und bei der Umsetzung begleitet werden. Das Projekt bildete den Rahmen für eine Vielzahl von kleineren technischen und organisatorischen Projekten.

Beispiel 2: Ausgliederung eines Maschinenbauunternehmens

Ende der 90er Jahre wurde ein Maschinenbauunternehmen mit ca. 450 Mitarbeitern aus einem deutschen Industriekonzern mit langer Tradition herausgelöst. In Verbindung mit dem alten Namen genossen die Produkte einen guten Ruf bei den Kunden. Etwa drei Jahre nach der Ausgliederung wurde auf Fließfertigungslinien umgestellt. Viele Mitarbeitern akzeptierten diese Änderung nicht, was zu einem anhaltenden unterschwelligen Widerstand führte. Die Produktqualität war zwar gut, Lieferzeiten und -treue sowie die Kosten konnten aber einem Vergleich mit dem Wettbewerb nicht standhalten. Um den Standort zu sichern, musste die Effektivität schnell und deutlich gesteigert werden.