"Ich schreib mir schon die Finger wund, so dass jeder Depp kapiert, worum es geht. Aber die verstehen noch nicht mal das." – Dieses Zitat stammt von einem der Verzweiflung nahen Projektleiter eines großen Entwicklungsprojekts. Auslöser waren folgenreiche Fehlleistungen von Projektmitarbeitern aus dem Einkauf. Deren Aufgabe bestand darin, Dichtringe eines Typs mit unterschiedlichen Spezifikationen in jeweils kleinen Stückzahlen zu beschaffen. Das Material wurde für Versuchsreihen gebraucht, die nur in einem eng begrenzten Zeitfenster möglich waren.

Die Dichtringe kamen eine Woche nach dem gesetzten Termin und nicht in allen geforderten Qualitäten. Wertvolle im Prüflabor und auf dem Teststand geblockte Ressourcen konnten nicht abgerufen werden. An dieser Stelle war im Projektplan ein Meilenstein definiert. Es musste entschieden werden, ob der Weg mit diesem Dichtmaterial so erfolgversprechend ist, dass Aktivitäten in einer zweiten Entwicklungslinie eingestellt und alle Ressourcen auf einen Weg konzentriert werden sollten.

Immer die gleichen Klagen

Im Rahmen von Coachings mit Projektleitern begegnen mir immer wieder ähnliche Klagen: Projektmitarbeiter arbeiten Arbeitspakete nicht im geplanten und geforderten Sinn ab. Termine werden nicht gehalten, die Ergebnisqualität stimmt nicht und der Aufwand ist viel zu hoch. Und das, obwohl der betroffene Projektleiter sich sicher ist, die Arbeitspakete umfassend definiert und ganz klare Ergebnisse vereinbart zu haben.

Derartige Probleme können natürlich durch externe Einflüsse verursacht werden. So ist das Phänomen, dass das Tagesgeschäft völlig unvorhersehbar :-) sämtliche Arbeitskraft der betroffenen Projektmitarbeiter vereinnahmt, nicht wirklich selten. Obwohl auch das Umfeldbedingungen sind, mit denen der Projektleiter klar kommen muss, will ich mich bei der weiteren Betrachtung auf eine Ebene konzentrieren, die ihn unmittelbar betrifft. Es geht mir um die Frage, wie der Projektleiter mit seinem Verhalten beeinflusst, ob die Projektmitarbeiter ihnen übergebene Arbeitspakete inhaltlich richtig verstehen und wie motiviert sie an die Arbeit gehen.

Obwohl ich den Projektleiter in der oben skizzierten Situation gut verstehen konnte, hat mich eine Nebenaussage stutzig gemacht: "...so dass jeder Depp kapiert,..."

Vom Umgang mit Deppen

Nun stehen Linienfürsten ja durchaus häufiger in Verdacht, nicht unbedingt ihre Leistungsträger in ein Projekt abzustellen. Die brauchen sie unbedingt selbst, um die eigenen Ziele zu erreichen. Aber selbst dann, wenn der Verdacht in einem konkreten Fall zutrifft, ist es für den Projektleiter äußerst ungünstig die entsprechenden Projektmitarbeiter innerlich als "Deppen" abzubilden. Die Ausgangsthese ist dabei folgende:

Holzschnittartig zugespitzt finden dann nämlich Delegationsgespräche statt, in denen der Projektleiter mit langen Erklärungen zum Hintergrund einsteigt, immer wieder Details nachschiebt und scheinbar völlig unkontrolliert vieles vereinfachend, fast banalisierend wiederholt und seinen Projektmitarbeiter zutextet. Dabei muss man zugeben, dass der Gesprächspartner auch dazu beiträgt: Er wird – eigentlich unverständlicherweise – im Verlauf solcher Gespräche immer stiller und verstockter. Damit fordert er den Projektleiter geradezu heraus, noch mehr von sich aus zu sagen.

Vereinfacht besteht die übliche Strategie im Umgang mit einem "Depp" darin, so viel wie möglich selbst zu reden und sich dabei um eine hohe "depp-gerechte" (abgeleitet von kind-gerecht) Redundanz zu bemühen.

Detaillierte Beschreibungen sind nicht praktikabel

Realistisch muss man davon ausgehen, dass Arbeitspakete in einem Projekt – in dem Sinn, dass im Detail die Abfolge der Bearbeitungsschritte vorgegeben werden können – in der Regel nicht wohl definiert bzw. definierbar sind. Die Aufgabe erstreckt sich z.T. oder ganz auf Neuland, wo eben noch keine fixen Erfahrungen vorliegen. Und selbst wenn diese Einschränkung in einem Fall nicht gilt, wäre eine solche detaillierte Prozessbeschreibung für die einmalige Anwendung viel zu aufwändig. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass sich Arbeitspakete im Projekt durch einen vergleichsweise hohen Freiheitsgrad für die Bearbeiter auszeichnen.

Ein Projektleiter, der sich bei der Übergabe eines Arbeitspakets so verhält, als wüsste er im Detail, was zu tun ist – dies aber eigentlich gar nicht wissen kann – erzeugt mit großer Wahrscheinlichkeit sachliche Unklarheiten und Missverständnisse. Beim Projektmitarbeiter bilden sich Interferenzen und gedankliche Verwirbelungen, die mehr Unverständnis als Verständnis erzeugen. Die Unklarheit nimmt zu, je mehr der Projektmitarbeiter aus dem Gespräch aussteigt und damit den Projektleiter zu noch mehr Redeschwall "provoziert".

Unerfahrene Mitarbeiter brauchen Wertschätzung

Über die Ebene des sachlichen Un-Verständnisses hinaus entstehen mit einem solchen Verhalten des Projektleiters weitere Probleme. Vor allem, wenn es sich um Projektmitarbeiter handelt, die sich im Projektrahmen aufgrund fehlender Erfahrung eher unsicher bewegen, weil sie viel stärker die geregelten Arbeitsabläufe im Linienkontext gewohnt sind und denen oft die Anforderungen an eine aktive selbstbewusste Mitarbeit im Projekt nicht in die Wiege gelegt sind.

Was sie bräuchten, um sich im Projekt zu entfalten, wäre das Gefühl, dass sie mit ihren Kompetenzen gebraucht werden und einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg leisten können. Zusammenfassen kann man das in der überstrapazierten Formel der "Wertschätzung".

Projektleiter, die einen Projektmitarbeiter mit dem hier skizzierten Gesprächsverhalten immer weiter an den Rand schieben, erreichen genau das Gegenteil. Beim Mitarbeiter entsteht das Gefühl: Der weiß ja sowieso alles selbst, hier werde ich nicht gebraucht, hier bin ich unwichtig, also halte ich mich einfach aus allem raus. Das ist Demotivation in Reinform.

Die Expertise des Mitarbeiters steht im Mittelpunkt

Welche Verhaltensalternative gibt es für den Projektleiter? Die wichtigste Grundregel ist, dass der Projektleiter mit jedem Projektbeteiligten auf Augenhöhe kommuniziert. Wenn man sich ein Delegationsgespräch als Raum vorstellt, bedeutet das nichts anderes, als dass der Projektleiter diesen Raum nicht mit seinem eigenen Pseudo-Wissen (er redet ja oft über etwas, was er gar nicht im Detail wissen kann) füllen darf. Umgekehrt, er muss der Expertise seines Gesprächspartners gebührenden Raum einräumen. Auch wenn diese Expertise nicht unendlich ausgefeilt ist, sie wird im Projekt unbedingt gebraucht, um die gegebenen Freiheitsgrade im Sinn des Projekterfolgs zu nutzen.

Der Expertise des Projektmitarbeiters Raum zu geben bedeutet, diesen so schnell und so aktiv wie möglich in das Gespräch einzubeziehen. Praktisch kann das so aussehen: Der Projektleiter startet das Gespräch mit einem im gegebenen Kontext relevanten Rahmen-Impuls. Das ist in vielen Fällen eine kurze (!) Grob-Übersicht über das in Frage stehende Arbeitspaket. Daran schließt sich eine Frage z.B. vom Typ "Haben Sie eine solche Aufgabe schon einmal bearbeitet?" an. Damit ermutigt er seinen Gesprächspartner so schnell wie möglich, aus seinem Verständnis und seinen Erfahrungen heraus das Arbeitspaket zu interpretieren.

Ja, es ist möglich, dass der Projektmitarbeiter zunächst einmal in Teilen auf einen Holzweg gerät. Aber, es ist in jedem Fall sinnvoll, solche möglichen "Fehlinterpretationen" so früh wie möglich zu erkennen und leicht auszuräumen. Natürlich korrigiert und ergänzt der Projektleiter entsprechend – aber immer nur kurz und nicht vollumfänglich. Je häufiger/schneller der Ball zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter hin und her gespielt wird, desto besser ist das wechselseitige Verständnis. Projektleiter und Projektmitarbeiter vertiefen das Aufgabenverständnis gemeinsam, soweit es zum jetzigen Zeitpunkt möglich ist.

Gleichzeitig werden mögliche Unsicherheitsstellen sichtbar und es können Rückkopplungsschleifen an diesen Stellen vereinbart werden. Alle Erfahrung zeigt, dass auf diesem Weg nicht Zeit verloren geht, sondern dass die Ping-Pong-Gesprächsführung in ähnlicher Zeit zu einem viel besseren Ergebnis führt.

Zeigen Sie echtes Interesse

Ein unschätzbarer Zusatznutzen besteht darin, dass der Projektmitarbeiter erlebt, dass sein Projektleiter echtes Interesse an seiner Expertise und seinen Erfahrungen hat und sie aufnimmt. Er merkt, dass er für das Projekt wichtig ist. Das fördert die Identifikation mit dem Projekt, die Motivation des Mitarbeiters und hilft, dass Vereinbarungen auch tatsächlich als solche funktionieren.

Mit anderen Worten, es geht darum, dass der Projektleiter aus dem Monolog in einen echten Dialog mit seinen Projektmitarbeitern kommt, denn:

• Das liefert ihm selbst eine andere Perspektive und damit zusätzliche Kenntnisse zu seinem Projekt,
• es fördert ein besseres Verständnis beim Projektmitarbeiter und
• es unterstützt die Motivation des Projektmitarbeiters.

Eines darf zum Schluss allerdings nicht verschwiegen werden: Eine solche Vorgehensweise erfordert eher weniger Eloquenz und Argumentationskraft beim Projektleiter, dafür aber umso mehr die Fähigkeit zuzuhören, sich auf fremde Gedanken einlassen und diese weiter verarbeiten zu können.