Das Umweltbundesamt in Wien wurde 1999 von einer nachgeordneten Dienststelle eines Ministeriums in eine GmbH umgewandelt. Dadurch veränderte sich das Aufgaben- und Betätigungsfeld der Organisation und weitete sich aus. Die wachsende Nachfrage unterschiedlicher nationaler und internationaler Kunden führte dazu, dass die Mitarbeiterzahl innerhalb der letzten zehn Jahre von ca. 200 auf ca. 480 Personen erhöht wurde, und der Bedarf wuchs, das Projektmanagement (PM) unternehmensweit zu vereinheitlichen. (Anmerkung: Im Text wird der einfacheren Lesbarkeit halber bei der Nennung von Personen nur die männliche Form verwendet, z.B. Mitarbeiter. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen.)

Zunächst eigneten sich die Mitarbeiter der verschiedenen Organisationseinheiten unabhängig voneinander PM-Kenntnisse an. Dies führte dazu, dass Projekte im Unternehmen sehr unterschiedlich abgewickelt wurden. Vor einigen Jahren wurde daher auf Initiative der Geschäftsführung damit begonnen, an dem Standard IPMA orientierte einheitliche Prozesse für die Projektarbeit im Hause einzuführen.

In dieser Umstellungsphase entstand eine Vielzahl völlig neuartiger Erfahrungen, insbesondere da das Unternehmen bislang eher traditionell-hierarchisch aufgebaut war. Es musste sich das Verständnis für die Rolle eines Projektleiters erst bilden – für die eigenständige Planung und Entscheidungsfindung innerhalb ihrer Projekte und dafür, dass vereinbarte Ressourcenzusagen auch eingehalten werden.

Hinzu kam, dass die Projektbeteiligten nun in den Projekten Probleme lösen mussten, die es in der rein hierarchischen Organisation nicht gegeben hatte. Im Zuge der Eigenverantwortung der Mitarbeiter im Projekt teilten nun nicht mehr Abteilungsleiter den Mitarbeitern einfach ihre Aufgaben zu, sondern Projektleiter mussten mit ihren Teams die Art der Abwicklung und den Vertiefungsgrad der Arbeitsvorhaben abstimmen, wie auch die Teammitglieder untereinander die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klären mussten.

In all diesen Fällen entstand zunächst punktuell an unterschiedlichen Orten, d.h. in den einzelnen Projekten, neues Erfahrungswissen zur Lösung dieser Probleme. Es projektübergreifend verfügbar zu machen, indem Projektleiter im Austausch voneinander lernen, sah die Leitung der Organisationsentwicklung (OE) als eine wichtige Unterstützungsmaßnahme im Rahmen der OE an. Ihr war bewusst, dass es die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten im Unternehmen erhöht, wenn Praktiken oder Problemlösungen, die in einem Projekt erfolgreich eingesetzt wurden, auch in anderen Projekten Anwendung finden. Hierfür war eine Methode zur Wissensweitergabe erforderlich, die einfach zu implementieren und dennoch effektiv war und dabei den Projektleitern umgehend bei ihrer Arbeit nützte, sodass sie bereit waren, sich von Anfang an aktiv einzubringen.

Vor diesem Hintergrund entstand Ende 2010 in der Umweltbundesamt GmbH eine Projektmanagement Community of Practice (PM-CoP). Da ich selbst bereits positive Erfahrung mit der Methode der Community of Practice im Rahmen der Group on Earth Observation (einer internationalen Vereinigung mit dem Ziel, unterschiedliche Umweltdaten global zu erfassen und verfügbar zu machen) gesammelt hatte und zu diesem Zeitpunkt bereits ein erfahrener Projekteiter war, wurde ich mit der Einführung betraut.

Das Management konnte ich schnell dafür gewinnen, dass es die Einrichtung der PM-CoP grundsätzlich unterstützte, indem ich die Möglichkeiten und Vorteile einer PM-CoP erläuterte. Allerdings musste ich gewisse Überzeugungsarbeit leisten, um die wesentlichen Grundprinzipien der PM-CoP, etwa die Vertraulichkeit des Austauschs der Projektleiter untereinander, zu gewährleisten. Etliche mir gut bekannte Projektleiter gewann ich bereits in Einzelgesprächen für die Beteiligung an der PM-CoP. Zusätzlich warb ich im Intranet in der Rubrik "Aktuelle Mitteilungen" dafür, um auch einen größeren Interessentenkreis zu erreichen und schlug dabei vor, diese Methode des Wissensaustauschs einfach einmal auszuprobieren und dies durchaus als Experiment anzusehen.

Weil die regelmäßig teilnehmenden Projektleiter schnell feststellten, dass sie von diesem Erfahrungsaustausch für ihre praktische Arbeit profitierten und sich an verschiedenen Stellen im Unternehmen darüber positiv äußerten, stößt die PM-CoP seither auf ungebrochenes Interesse bei den Projektleitern im Unternehmen. Nachdem ich nun schon seit drei Jahren gute Erfahrungen mit der PM-CoP sammeln konnte, möchte ich Ihnen diese Methode zur Wissensweitergabe unter Projektleitern empfehlen. Ich gehe davon aus, dass auch andere größere Unternehmen, für die Projektmanagement eine wichtige Rolle spielt, von diesem Konzept profitieren könnten, unabhängig davon, welchen Projektmanagement-Reifegrad sie bereits erreicht haben.

In diesem Artikel erfahren Sie,

• welche Merkmale und Organisationsform eine CoP hat,
• wie bei uns schrittweise die Einführung einer PM-CoP gelang,
• welches Konzept dahintersteht,
• wie ein Treffen konkret ausgestaltet sein kann und
• was die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind.

Merkmale einer Community of Practice

Eine Community of Practice ist eine Gruppe von Personen, die ein Anliegen, eine Problemlage oder eine Leidenschaft zu einer Thematik teilen, und lernen, besser damit umzugehen, indem sie sich regelmäßig untereinander austauschen (Wenger, 1998).