"Ich soll die Entscheidungsprozesse bei der Planung der Hausmesse transparenter gestalten!? Projektmeetings sollten im Dialog und nicht im Monolog erfolgen!? Ich sei nie erreichbar!? Was bildet sich diese Praktikantin eigentlich ein!?"

Michael, 55, ist seit 15 Jahren Bereichs- und Projektleiter eines mittelständischen Maschinenbauunternehmens. Seine empörten Gedanken beziehen sich auf ein kurzes Gespräch mit Hannah, 23, die seit drei Monaten ein Praktikum im Unternehmen absolviert und in seinem Projektteam für eine große Hausmesse mitarbeitet. Michael und Hannah sind fiktive Repräsentanten zweier Generationen: den "Baby-Boomern" aus den 50er und 60er Jahren sowie der sog. "Generation Y" aus den 80er und 90er Jahren.

Generationenkonflikt in der Projektarbeit – Was soll das sein?

Es ist unvermeidlich: Nach etwa der Hälfte eines Arbeitslebens begegnet man der nächsten Generation von Arbeitnehmern. Und wo verschiedene Generationen aufeinander treffen, kommt es zu Spannungen. Dementsprechend bestätigte die Hälfte der Teilnehmer einer aktuellen Studie, dass es ab und zu Spannungen zwischen den Generationen am Arbeitsplatz gibt (Accenture, 2012). Insbesondere in Projekten müssen sich zusammengewürfelte, temporäre Teams schnell zueinander finden, um erfolgreich zu sein. Vermutlich sind generationsbedingte Konflikte in der Projektarbeit deshalb sogar noch häufiger anzutreffen. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema lohnt sich also, denn menschliche Konflikte in Projektteams kosten Zeit und Geld und gefährden den Projekterfolg.

Was Sie über Hannah wissen sollten: Hannah hat ein ausgezeichnetes Abitur, Auslandserfahrung, eine abgeschlossene Berufsausbildung, spricht drei Sprachen fließend, schließt in Kürze ihren Bachelor ab, strebt einen Master an, hat mit Studienkollegen ein kleines Unternehmen gegründet und arbeitet ehrenamtlich in einem Sozialprojekt mit. Sie ist engagiert, motiviert, intelligent und offensichtlich sehr selbstbewusst. Sie ist ein "Projekt" ihrer Eltern (AGENTUR ohne NAMEN GmbH, 2013). Diese hatten stets ihr Wohl, ihre Bildung und ihr Amüsement im Blick. Mangel hat sie nie kennengelernt und in Familienentscheidungen wurde sie oft als gleichwertige Partnerin mit einbezogen. Sie ist mit einer durchgeplanten Freizeit aufgewachsen, bestehend aus Hausaufgaben, Sporttraining, Musikunterricht und Nebenjob. Dieses Tempo setzt sie im Studium mit Bachelor, Master, Praktika, Nebenjobs, Leistungssport und Auslandsaufenthalten fort. Ihr Tempo ist dem der Wirtschaft angepasst: Schnelle Entwicklung, kurze Innovationszyklen, bloß kein Stillstand.

Hannah trifft auf einen Arbeitsmarkt, in dem die Arbeitslosenquote für Akademiker um 1% liegt und somit Vollbeschäftigung herrscht (Astheimer, 2011; Fabian, 2013). In 15 Jahren wird es voraussichtlich noch mal über 6 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland weniger geben (Walter u.a., 2013). Dies führt zu einer Umkehr der Machtverhältnisse. Der Arbeits- und Projektmarkt entwickelt sich zu einem Arbeitnehmermarkt. Schon heute gibt es Bereiche, in denen Hochqualifizierte sich ihre Projekte aussuchen und in denen Unternehmen sich aktiv um Projektarbeiter bewerben. Beispiele hierfür sind das zunehmende Hochschulmarketing vieler Unternehmen, Themen wie Employer Branding oder pompöse und kostspielige Rekrutierungsevents.

Michael kommt also nicht umhin, sich mit Hannah zu beschäftigen, denn so wie Hannah treten heute viele junge, sehr gut qualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Alter zwischen Anfang Zwanzig und Mitte Dreißig auf.

Leistungsstark, aber pflegeintensiv

Was erwartet diese Generation, die in Kürze einen Großteil der Arbeitnehmer stellt und wie soll man mit ihr umgehen? Konkret: Wie soll Michael mit der Praktikantin Hannah im oben beschriebenen Beispiel umgehen?

Hannah formulierte ihr Feedback an Michael über die Gestaltung der Teambesprechung selbstbewusst, aber konstruktiv. Sie scheut sich zudem nicht, ihre Kritikpunkte und Verbesserungsvorschläge unmittelbar zu adressieren. Ihre Vorschläge, Entscheidungsprozesse transparenter zu gestalten und mit den Projektmitarbeitern in einen Dialog zu treten, entsprechen ihren Erwartungen an Projekte, Führungskräfte und Kollegen. Junge Arbeitnehmer erwarten sowohl von ihren Kollegen als auch von ihren Vorgesetzten (Petry u. Dera, 2012; PWC, 2012):

• offene Kommunikation
• regelmäßiges, offenes Feedback
• Offenheit für Kritik
• Förderung der Selbstorganisation

Diese Erwartungen stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte. Junge, hochqualifizierte Arbeitnehmer wie Hannah sind wie ein Sportwagen: Sie bringen viel Leistung, bedürfen dafür jedoch auch einer intensiven Pflege. Nachfolgend finden sich daher vier konkrete "Pflegehinweise" für den Umgang mit jungen Arbeitnehmern, die aus den genannten Publikationen, vielen Gesprächen und täglichen Erfahrungen abgeleitet wurden.

Pflegehinweis 1: Erklären Sie den Kontext und die Hintergründe!

Die junge Generation der zwischen 1980 und 2000 Geborenen wird als "Generation Y" (englisch ausgesprochen: "Why") oder verkürzt als "Gen Y" bezeichnet. Übersetzt bedeutet "Generation Y" nichts anderes als "Generation Warum". Die Generation Y wurde damit groß, dass Eltern, Verwandte und später Lehrer ihre Warum-Fragen geduldig beantworteten. Dies förderte sowohl ihren Entdeckungsdrang als auch ihr Selbstbewusstsein, mit dem sie vorhandene Situationen hinterfragen und ggf. auch in Frage stellen.