In den letzten Jahren hat die Nutzung von Projektmanagement-Methoden in Unternehmen stark zugenommen. In der Folge haben sich verschiedene Reifegradmodelle etabliert, anhand derer eine Firma für sich die Frage beantworten kann: "Wie reif ist unser Projektmanagement?"

Manchmal allerdings, denke ich, sollte die Frage anders lauten: "Ist unser Unternehmen überhaupt reif für Projektmanagement?", nämlich dann, wenn eines der Grundprinzipien für gutes Projektmanagement verletzt wird: Ich meine hier das Prinzip der Transparenz. So hat sich mittlerweile in vielen Unternehmen ein falsches Vorgehen eingebürgert, wie Mitarbeiter Stunden auf Projekte schreiben – oder dies eben auch gar nicht tun.

Personalkosten im Projekt – bewusst verschleiert oder verfälscht

Die gesamte Arbeit eines festangestellten Mitarbeiters wird über die Kostenstelle seiner Abteilung abgerechnet. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass er mit seinen wiederkehrenden Tätigkeiten zu 100% ausgelastet ist. Das ist jedoch meist nicht der Fall. So basieren Personalkosten in der Linie auf der Anwesenheit des Mitarbeiters und nicht auf den Ergebnissen, die er liefert. Projektarbeit dagegen wird ziel- und ergebnisorientiert abgerechnet. Deshalb bucht ein Projektmitarbeiter seine Stunden, die er für ein Arbeitspaket aufwendet, auf den entsprechenden Kostenträger des Projekts. Dadurch erhält der Projektleiter den Überblick, wie viele Stunden alle Projektteammitglieder an Arbeitspaketen gearbeitet haben und wie viel Personalkosten für das Projekt anfallen.

Soweit die Theorie – und wie sieht die Realität aus? In der Praxis vermisse ich diese Transparenz gerade bei den Personalkosten, die für Projekte anfallen. Diese werden teilweise sogar bewusst verschleiert oder verfälscht. Konkret kann ich hierbei drei Vorgehensweisen beobachten:

1. Projektmitarbeiter schreiben aufgrund von Vorgaben "von oben" keine Stunden auf Projekte. Unter diesen Voraussetzungen halten es die Projektleiter auch nicht für notwendig, Arbeitsaufwände zu planen. Ohne eine Ist-Aufnahme der Aufwände für die Bearbeitung der Arbeitspakete kann aber auch niemand Projekte steuern.
   Das Top-Management eines Unternehmens, das besonders stolz auf seinen großen Etat für Forschung und Entwicklung war, untersagte seinen Projektmanagern, den Arbeitsaufwand der Teammitglieder zu planen. Diese Vorgabe ging zum einen auf die in diesem Unternehmen gelebten Maxime "Über Geld spricht man nicht – man hat es" zurück. Zum Anderen entspricht sie aber auch dem Selbstverständnis von Forschung und Entwicklung, nach dem die geistige Autonomie den erforderlichen finanziellen Aufwänden übergeordnet wird ("Forschung braucht, solange sie braucht"). Als Konsequenz daraus schrieben die Mitarbeiter auch keine Stunden auf die Projekte. Dadurch entging dem Top-Management, dass für die Lernzyklen, die aus Versuch, Analyse und Auswertung bestanden, die Aufwände doppelt so hoch waren wie bei den Wettbewerbern. Dies kam erst heraus, als wegen mangelhafter wirtschaftlicher Entwicklung das Unternehmen an einen Mitbewerber verkauft wurde – mit den üblichen Kollateralschäden, wie z.B. Personalabbau.
2. Mitarbeiter verteilen mehr oder weniger willkürlich ihre geleisteten Arbeitsstunden auf verschiedene Projekte. Häufig geschieht dies getreu der von den Linienvorgesetzten inoffiziell vermittelten Maxime: "Schreibt möglichst viele Stunden auf Projekte. Es sieht nicht gut aus, wenn in der Abteilung zu viele unproduktive Stunden anfallen." Die Folge: Auf das eine Projekt werden weniger, auf das andere mehr Stunden gebucht; unter dem Strich sind es aber fast immer mehr, als tatsächlich geleistet wurden.
3. Werden in einem Projekt die Planzahlen wesentlich überschritten, buchen die Mitarbeiter trotz geleistetem Aufwand nicht weiter auf dieses Projekt, sondern verteilen die Stunden auf andere Projekte, die "das noch vertragen können".

Das Ergebnis bei allen drei Vorgehensweisen: Es herrscht maximale Intransparenz bezüglich der Arbeitsaufwände in den einzelnen Projekten und keiner kann abschätzen, wie groß die Abweichungen von der Wirklichkeit sind. Diese Unsitte, Stunden nicht oder falsch zu buchen, wird besonders intensiv in Unternehmen gepflegt, die ihre Gewinne hauptsächlich aus der Linienarbeit erzielen. Im Tagesgeschäft wird ein Standardprodukt hergestellt und verkauft, und diese "Cash Cow" ermöglicht es dem Unternehmen, schlechtes Projektmanagement zu betreiben.

Kurzfristiger Nutzen

Warum machen die Projektleiter dieses Spiel mit? Weil sie es – schon genug gebeutelt von den "Stürmen des Alltags" – so vermeiden können, sich wegen besonders schlecht laufender Projekte verantworten zu müssen. Dieses Vorgehen bietet ihnen die Chance, mit ihren Projekten im Mittel besser da zu stehen, insbesondere wenn die Aufwände nicht auf ihrer eigenen fundierten Planung, sondern auf unrealistischen Vorgaben vom Kunden und vom Management basieren und darum ohnehin nicht einzuhalten sind.

Und warum fügen sich die Projektmitarbeiter in diese Praxis? Weil sie durch die inoffiziellen Vorgaben dazu angehalten werden, "den eigenen Stall sauber zu halten". Schließlich verinnerlichen sie diese sogar. Der Fall des Projektleiters spricht Bände, der – gegen die "ungeschriebene" Regel – das Projektkonto geschlossen hatte, nachdem das Projekt beendet war, und daraufhin noch nach Wochen wütende Anrufe von Projektmitarbeitern erhielt mit dem Tenor: "Was soll das? Ich wollte doch noch etwas auf das Projekt buchen!"