Der erste Teil dieser Artikelserie befasste sich damit, welche Angaben zur exakten Definition eines Meilensteins erforderlich sind. Angefangen von der unmissverständlichen Benennung des Zeitpunkts bis hin zum Status enthält eine vollständige Meilensteinbeschreibung eine Fülle von Informationen, die es unter bestimmten Voraussetzungen sogar erlaubt, Planung und Steuerung von Projekten nur anhand von Meilensteinen durchzuführen. In jedem Fall liefern Meilensteine das Grundgerüst der Planung sowie Orientierungspunkte für Fortschrittsüberwachung und Management-Entscheidungen – und sind damit ein wichtiges Instrument für Projektmanager, Terminplaner und den Projektauftraggeber. Wie vielfältig Meilensteine zur Planung und Steuerung eingesetzt werden können, zeigt dieser zweite und abschließende Artikelteil.

Beispiel

Für die folgenden Überlegungen soll ein stark vereinfachtes Beispiel zur Veranschaulichung dienen: Ein mittelständisches Unternehmen stellt Spezialwerkzeuge für die Automobilindustrie her. Es möchte mit einem neuen Internetauftritt seine Produkte international besser vermarkten. Der Marketingleiter erhält hierfür ein Budget von 100.000 Euro und beauftragt eine Webagentur mit der Erstellung der Website. Die Laufzeit des Projekts schätzt er auf ein Jahr. Der Geschäftsführer der Webagentur übernimmt die Rolle des Projektmanagers, eine seiner Mitarbeiterinnen, die Erfahrung mit einem Planungswerkzeug hat, wird die Terminplanung übernehmen.

Wie viele Meilensteine braucht ein Projekt?

Ob ein Projekt nur einen einzigen Meilenstein oder vielleicht sogar mehrere hundert Meilensteine hat, hängt von der Perspektive des Betrachters und vom Verwendungszweck des Meilensteins ab: Entscheidungspunkte des Auftraggebers wird es nur wenige geben, der Terminplaner kann dagegen zahlreiche Fixpunkte im Terminplan benötigen.

Auftraggeber, Programm-Manager und Projektportfoliomanager: So wenige Meilensteine wie möglich

Auftraggeber, und in gleicher Weise Programm-Manager oder Projektportfoliomanager, sehen als Entscheider das Projekt aus übergeordneter Sicht und benötigen lediglich einige wenige Meilensteine, die ihnen eine Beurteilung des gesamten Projekts ermöglichen. Sie wollen, dass so wenig Meilensteine wie nur irgend möglich gesetzt werden. Grund dafür ist, dass sie entweder parallel ihre normale Linientätigkeit erfüllen müssen oder mehrere Projekte gleichzeitig verantworten und deshalb die Informationen eines Projekts so stark wie möglich verdichten wollen.

Jedes Projekt hat mindestens einen Meilenstein: Die Abnahme des Projektergebnisses durch den Auftraggeber. Für ein sehr kurzes Projekt (bis zu drei Monaten Laufzeit) kann dieser eine Meilenstein ggf. sogar ausreichen. Aber bei länger dauernden Projekten wird nur ein überaus risikofreudiger Auftraggeber (bzw. Programm- oder Projektportfoliomanager) auf die Definition weiterer Meilensteine verzichten wollen. Im Normalfall wird er Zwischenergebnisse vereinbaren, die zu definierten Zeitpunkten vorliegen müssen. Nur so kann er aus seiner übergeordneten Sicht Gewissheit über den Projektfortschritt erzielen und ggf. auch Entscheidungen über den weiteren Fortgang oder Abbruch des Projekts treffen. Aus Sicht der Entscheider gliedern Meilensteine ein Projekt somit in Phasen – je nach Branche und Projektart kann diese Phasenstruktur unterschiedlich streng gestaltet sein. Bei Pharmaprojekten ist z.B. der sog. "Stage-Gate®-Prozess" nach Robert G. Cooper mit fünf präzise definierten Meilensteinen weit verbreitet.

Beispiel

Der Marketingleiter als Auftraggeber hat für das Projekt aus seiner Sicht fünf Meilensteine definiert:

Projektmanager: So viele Meilensteine wie nötig

Für den Projektmanager, der das Projekt detailliert plant und das Tagesgeschäft steuert, reichen die Meilensteine des Auftraggebers hingegen nicht aus. Er benötigt weitere Kontrollpunkte, um die Gewissheit zu haben, dass er die mit dem Auftraggeber vereinbarten Meilensteine wie geplant erreichen kann. Andererseits dürfen es auch nicht zu viele werden, da der Projektmanager sonst den Überblick verliert. Es sollten nur so viele Meilensteine sein, dass er sie auswendig im Kopf behalten kann und er Controlling-Methoden, wie die Meilensteintrendanalyse (s.u.), sinnvoll durchführen kann. Als Faustregel empfehle ich eine Anzahl von maximal 25 Meilensteinen, wobei der Projektplan nicht mehr Meilensteine als Arbeitspakete enthalten sollte (vgl. Angermeier, Projekt Magazin 08/2009).

Beispiel

Der Projektmanager, hier der Geschäftsführer der Webagentur, fügt zwischen den Meilensteinen "Modell" und "CMS" folgende weitere Meilensteine ein: