In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles Ressourcenmanagement erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung.
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In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles Ressourcenmanagement erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung.
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"So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher."
Albert Einstein
Unternehmensbereiche und ganze Unternehmen arbeiten zunehmend projektorientiert, d.h. Projekte tragen zu mehr als 50% der Wertschöpfung des Unternehmens bei. Dies betrifft mittlerweile nicht nur die traditionellen Projektbranchen wie z.B. den Anlagenbau, sondern z.B. auch IT-Systemlieferanten, Entwicklungsabteilungen der Konsumgüterindustrie, Zulieferer von Komponenten für Produkte aller Art oder Dienstleister für projektorientierte Aufgaben.
Typisch für Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche dieser Art ist, dass sie immer wieder ähnliche Projekte durchführen bzw. dass sich ihr Projektportfolio in einige Klassen von ähnlichen Projekten einteilen lässt. Ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter arbeitet nahezu ausschließlich projektorientiert, d.h. an wechselnden Aufgaben in unterschiedlichen Teams.
Deshalb greift für diese Unternehmen die traditionelle Arbeitsplanung nicht mehr, wie sie für Linienorganisationen geeignet ist. Aber auch ein Ressourcenmanagement, das sich an den herkömmlichen deterministischen Ansätzen des Projektmanagement orientiert, erweist sich als suboptimal, wie im Folgenden dargelegt wird.
Als praxiserprobten Lösungsansatz präsentieren wir eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement in der konkreten Projektdurchführung, kombiniert mit einem Projektportfoliomanagement, das die Leistungsfähigkeit des Unternehmens optimal ausschöpft. Leitgedanken der präsentierten Lösung sind die Vermeidung ineffizienten Ressourceneinsatzes, z.B. durch beständigen Aufgabenwechsel, und die Steuerung einzelner Projekte ausgerichtet am maximalen Nutzen des gesamten Projektportfolios.
Die hier dargestellten Erkenntnisse beruhen auf den Ergebnissen des von uns geleiteten Arbeitskreises "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.). Seit 2009 trägt dieser Arbeitskreis Erfahrungen erfolgreicher Multiprojekt-Unternehmen zusammen und leitet aus diesen Best-Practice-Empfehlungen ab.
Der Begriff "Ressourcen"
"Ressourcen" ist im Projektmanagement der allgemeine Fachbegriff für alle Arten von Mitteln, die erforderlich sind, um die Aufgaben eines Projekts durchzuführen. Meist stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens den größten Anteil an den Ressourcen dar. Im Folgenden werden deshalb der Oberbegriff "Ressource" und der spezielle Begriff "Mitarbeiter" synonym verwendet, je nachdem welcher der beiden Begriffe im Zusammenhang passender erscheint.
Das Unternehmen unterhält Ressourcen und investiert in sie, um seine Unternehmensziele mindestens im vollen Umfang zu erreichen und um zu wachsen. Allerdings gibt es immer eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie die vorhandenen Ressourcen zur Zielerreichung des Unternehmens beitragen können. Es gibt stets mehr Projekte, Vorhaben und Ideen als Ressourcen vorhanden sind, um diese zu realisieren. Ressourcenmanagement kann und soll nicht die Frage beantworten, welche Projekte das Unternehmen realisieren sollte. Aber Ressourcenmanagement muss auf folgende Fragen eine Aussage liefern:
Ressourcenmanagement ist nicht nur eine strategische, sondern auch eine operative Aufgabe. Projekte sind von Variabilität geprägt: Wann und in welchem Umfang eine Ressource benötigt wird, lässt sich bei der Planung nur ansatzweise schätzen. Zu oft stehen daher während der Projektrealisierung die erforderlichen Ressourcen nicht zur Verfügung und verzögern dadurch die Fertigstellung der Projekte.
Pragmatismus auf Task-Ebene?
11.03.2021
Nach 20 Jahren im Projektmanagement und 8 Jahren im Projektportfoliomanagement ist mir leider nicht ersichtlich wie eine Priorisierung auf Taskebene im Multiprojektmanagement pragmatisch sein soll. Damit will ich nicht sagen, dass es nicht sinnvoll oder effektiv ist, aber pragmatisch ist es meiner Meinung nach nicht. Dafür ist die Detaillierung viel zu tief. Hinweis: Mein Kommentar bezieht sich rein auf den ersten Teil der drei Artikel.