Nur scheinbar banal – einfache Erfolgsfaktoren bei Organisationsentwicklungsprojekten

Organisationsentwicklungsprojekte laufen oft aus dem Ruder, weil einfache, offensichtliche ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren im Projektmanagement sind empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt: nicht beachtet werden. Max L. J. Wolf listet scheinbar selbstverständliche, aber in der Praxis oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren auf und begründet, warum man sie nicht außer Acht lassen darf.

 

Nur scheinbar banal – einfache Erfolgsfaktoren bei Organisationsentwicklungsprojekten

Organisationsentwicklungsprojekte laufen oft aus dem Ruder, weil einfache, offensichtliche ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren im Projektmanagement sind empirisch bestimmte Bedingungen, die dazu beitragen, dass die Stakeholder ein Projekt als erfolgreich bewerten. In der Fachliteratur und in – meist qualitativen – Untersuchungen werden regelmäßig folgende Bedingungen für eine erfolgreiche Projektdurchführung genannt: nicht beachtet werden. Max L. J. Wolf listet scheinbar selbstverständliche, aber in der Praxis oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren auf und begründet, warum man sie nicht außer Acht lassen darf.

 

Organisationsentwicklungsprojekte laufen oft aus dem Ruder. Dabei wäre es durchaus möglich, die Kosten im Zaum zu halten und die Termine einzuhalten. In vielen OE-Projekten werden aber selbst einfache, offensichtliche Erfolgsfaktoren nicht beachtet. Gelungene OE-Projekte zeigen, wie wichtig diese einfachen Aspekte für das Gelingen sind. Im Folgenden habe ich scheinbar selbstverständliche, aber in der Praxis oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren aufgelistet.

Klare Ziele und Ergebnisse vereinbaren

AuftraggeberAuftraggeberDer Auftraggeber eines Projekts ist der wichtigste Projektbeteiligte (Stakeholder). Er erteilt den Auftrag und ist der Vertragspartner, der über den Erfolg des Projekts endgültig entscheidet. von OE-Projekten haben oft nur schwammige Zielvorstellungen. Das strategische Ziel eines Telefonanbieters "Deutliche Verbesserung des Kundenservices" beispielsweise ist für die Projektbeteiligten nicht fassbar und muss konkretisiert werden. Es gilt, die Erwartungen des Auftraggebers abzuklären. Die Beteiligten müssen ein klares Bild der Ziele (aufgeteilt in Sach-, Abwicklungs- und Managementziele) sowie der RandbedingungenRandbedingungenDie Randbedingungen eines Projektes sind die vom Projektumfeld vorgegebenen Bedingungen, die bei der Projektplanung nicht beeinflussbar sind und daher als gegebene Größen verwendet werden müssen. gewinnen:

Bei der Zielklärung hilft es, wenn sich die Beteiligten überlegen, was sie am Ende des Projekts an den Auftraggeber übergeben werden. Wenn das OE-Projekt z.B. Projektmanagement einführen soll, ist zu klären, ob am Ende ein PM-Handbuch vorliegen oder das Personal geschult sein muss oder gar neue Prozessabläufe in der Firma etabliert sein sollen.

Wichtig ist auch die Frage, inwieweit sich Auftraggeber und das TeamTeamEin Team ist eine Gruppe von Personen, die gemeinsam eine Aufgabe erledigen sollen. Meist besteht innerhalb des Teams keine formelle Hierarchie. Grundidee der Arbeit im Team ist das Zusammenwirken ergänzender Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder, um ein Ergebnis zu erreichen, das für jedes einzelne Teammitglied allein nicht leistbar gewesen wäre. mit den Zielen identifizieren. Der Projektleiter kann dies z.B. feststellen, indem er die Beteiligten nach ihren Befürchtungen und Erwartungen an das Projekt befragt.

Entscheidungswege und -kompetenzen klären

Zeit und Kosten können eingespart werden, wenn die Entscheidungswege und -kompetenzen eindeutig geklärt werden. So lassen sich widersprüchliche Entscheidungen oder der Widerruf von Entscheidungen vermeiden. Außerdem muss vereinbart sein, welche Mitarbeiter wie und mit wie viel Zeit im Projekt arbeiten. Der Projektleiter und das Kernteam sind für einen bestimmten Zeitraum von ihrer Linientätigkeit freizustellen. Die entscheidende Kompetenz ist der Zugriff auf das Budget. Über eine projektspezifische Unterschriftenregelung müssen Eigenständigkeit und Handlungsspielräume der ProjektleitungProjektleitungProjektleitung ist die temporäre Organisationseinheit zur Leitung eines Projekts. Die Projektleitung ist im Minimalfall nur mit dem/der Projektleiter(in) besetzt, es kann sich aber auch um eine umfangreiche Organisationseinheit mit eigenem Büro, ggf. sogar um eine eigene temporäre juristische Person handeln (z.B. GdBR oder GmbH). gestärkt werden.

Wichtig ist auch, die grundsätzliche Entscheidungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. Toll Collect - ein New Product Development Projekt, in dessen Zuge u.a. in Speditionen erhebliche organisatorische Veränderungen notwendig wurden - bestand aus zwei großen Firmen mit einer Beteiligung von jeweils 45% und einem kleinen Partner mit 10% Beteiligung. Bei riskanten Entscheidungen kann es bei einer solchen Konstellation geschehen, dass der kleinere Partner sich enthält und durch die Pattsituation der beiden anderen Teilhaber weitere Entscheidungen blockiert werden.

Management AttentionManagement AttentionManagement Attention ist die Unterstützung eines Vorhabens durch die entscheidungsberechtigte Führungsebene der Trägerorganisation. einfordern

In vielen Projekten treten zu Beginn des Projekts die Führungskräfte auf den Plan und stärken dem Projektleiter öffentlich den Rücken. Allerdings klinken sie sich anschließend gleich wieder aus und überlassen der Projektleitung die schwierige Aufgabe, die Belegschaft von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen. Allein kann die Projektleitung diese Aufgabe aber nicht erfüllen.

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