Organisationsentwicklungsprojekte laufen oft aus dem Ruder. Dabei wäre es durchaus möglich, die Kosten im Zaum zu halten und die Termine einzuhalten. In vielen OE-Projekten werden aber selbst einfache, offensichtliche Erfolgsfaktoren nicht beachtet. Gelungene OE-Projekte zeigen, wie wichtig diese einfachen Aspekte für das Gelingen sind. Im Folgenden habe ich scheinbar selbstverständliche, aber in der Praxis oft vernachlässigte Erfolgsfaktoren aufgelistet.

Klare Ziele und Ergebnisse vereinbaren

Auftraggeber von OE-Projekten haben oft nur schwammige Zielvorstellungen. Das strategische Ziel eines Telefonanbieters "Deutliche Verbesserung des Kundenservices" beispielsweise ist für die Projektbeteiligten nicht fassbar und muss konkretisiert werden. Es gilt, die Erwartungen des Auftraggebers abzuklären. Die Beteiligten müssen ein klares Bild der Ziele (aufgeteilt in Sach-, Abwicklungs- und Managementziele) sowie der Randbedingungen gewinnen:

• Sachziele: Was soll der Kundenservice in Zukunft können und leisten?
  Beispiel: Jede Kundenanfrage wird binnen 24 Stunden beantwortet.
• Abwicklungsziele: Welche Anforderungen müssen im Projektverlauf erfüllt werden?
  Hierzu gehören u.a. Termin- und Kostenziele sowie der Ressourcenbedarf.
  Beispiel: Monatlich muss der Geschäftsleitung über den Stand des Vorhabens berichtet werden.
  Die Abwicklungsziele werden um die Randbedingungen ergänzt.
• Randbedingungen: Welche Einflussfaktoren auf das Projekt gibt es?
  Beispiel: Die gesetzlichen Arbeitszeitvorgaben und Tarifverträge sind zu beachten.
• Managementziele: Warum führt die Telefongesellschaft das Projekt durch?
  Beispiel: Der Kundenstamm ist rückläufig, es soll wieder ein jährliches Kundenwachstum von 5% erreicht werden.

Bei der Zielklärung hilft es, wenn sich die Beteiligten überlegen, was sie am Ende des Projekts an den Auftraggeber übergeben werden. Wenn das OE-Projekt z.B. Projektmanagement einführen soll, ist zu klären, ob am Ende ein PM-Handbuch vorliegen oder das Personal geschult sein muss oder gar neue Prozessabläufe in der Firma etabliert sein sollen.

Wichtig ist auch die Frage, inwieweit sich Auftraggeber und das Team mit den Zielen identifizieren. Der Projektleiter kann dies z.B. feststellen, indem er die Beteiligten nach ihren Befürchtungen und Erwartungen an das Projekt befragt.

Entscheidungswege und -kompetenzen klären

Zeit und Kosten können eingespart werden, wenn die Entscheidungswege und -kompetenzen eindeutig geklärt werden. So lassen sich widersprüchliche Entscheidungen oder der Widerruf von Entscheidungen vermeiden. Außerdem muss vereinbart sein, welche Mitarbeiter wie und mit wie viel Zeit im Projekt arbeiten. Der Projektleiter und das Kernteam sind für einen bestimmten Zeitraum von ihrer Linientätigkeit freizustellen. Die entscheidende Kompetenz ist der Zugriff auf das Budget. Über eine projektspezifische Unterschriftenregelung müssen Eigenständigkeit und Handlungsspielräume der Projektleitung gestärkt werden.

Wichtig ist auch, die grundsätzliche Entscheidungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. Toll Collect - ein New Product Development Projekt, in dessen Zuge u.a. in Speditionen erhebliche organisatorische Veränderungen notwendig wurden - bestand aus zwei großen Firmen mit einer Beteiligung von jeweils 45% und einem kleinen Partner mit 10% Beteiligung. Bei riskanten Entscheidungen kann es bei einer solchen Konstellation geschehen, dass der kleinere Partner sich enthält und durch die Pattsituation der beiden anderen Teilhaber weitere Entscheidungen blockiert werden.

Management Attention einfordern

In vielen Projekten treten zu Beginn des Projekts die Führungskräfte auf den Plan und stärken dem Projektleiter öffentlich den Rücken. Allerdings klinken sie sich anschließend gleich wieder aus und überlassen der Projektleitung die schwierige Aufgabe, die Belegschaft von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen. Allein kann die Projektleitung diese Aufgabe aber nicht erfüllen.

Wenn die Mitarbeiter merken, dass das OE-Projekt nicht aktiv von der Führungsebene mitgetragen wird, leisten sie entweder Widerstand oder unterstützen das Projekt nicht aktiv. Beides kann zum Scheitern des Projekts führen - in jedem Fall aber erhöhen sich die Kosten. Hier könnte viel Geld gespart werden, wenn die Führungskräfte sich öffentlich und permanent für das Projekt einsetzen, seine Wichtigkeit vermitteln und sich auch den Widerständen aus der Belegschaft stellen. So ebnen sie dem Projektleiter den Weg. Wie ein Projektleiter das Management in die Pflicht nehmen kann, ist im Beitrag "Die Rolle des Top-Managements in der Projektarbeit: Anspruch und Wirklichkeit" beschrieben (Dollinger, Projekt Magazin 17/2005).

Die Mitarbeiter als erste informieren

In acht von zehn Projekten werden die betroffenen Mitarbeiter nicht angemessen informiert und erfahren erst aus der Presse, dass ihr Unternehmen eine Umorganisation plant. So ging es z.B. den Mitarbeitern des Bundeskriminalamts, die in der Zeitung lasen, dass das Amt nach Berlin umziehen sollte. Eine mangelhafte Informationspolitik erhöht die Widerstände gegen das Projekt. Da die Mitarbeiter nicht wissen, welche weiteren Informationen ihnen vorenthalten werden, heizt dies Diskussionen und Gerüchte um die Zukunft der Arbeitsplätze an und lähmt die Arbeit im Betrieb.