Wie effizient ist Ihre Projektarbeit? Ist sie vollständig an der Unternehmensstrategie ausgerichtet? Reifegradmodelle beantworten diese Fragen und zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf. Dieter Tappe gibt in diesem Beitrag einen Überblick zu den führenden Reifegradmodellen im Projektmanagement. Anhand des Organizational Project Management Maturity Models (OPM3®) des PMI zeigt er, wie sich damit der aktuelle Reifegrad des Managements von Portfolios, Programmen und Projekten in Unternehmen bestimmen lässt. OPM3® hilft Geschäfts- und Projektverantwortlichen zudem, mit einem Maßnahmenplan die Erfolgsquote der durchgeführten Projekte zu steigern.
Wie effizient ist Ihre Projektarbeit? Ist sie vollständig an der Unternehmensstrategie ausgerichtet? Reifegradmodelle beantworten diese Fragen und zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf. Dieter Tappe gibt in diesem Beitrag einen Überblick zu den führenden Reifegradmodellen im Projektmanagement. Anhand des Organizational Project Management Maturity Models (OPM3®) des PMI zeigt er, wie sich damit der aktuelle Reifegrad des Managements von Portfolios, Programmen und Projekten in Unternehmen bestimmen lässt. OPM3® hilft Geschäfts- und Projektverantwortlichen zudem, mit einem Maßnahmenplan die Erfolgsquote der durchgeführten Projekte zu steigern.
Reifegradmodelle für Projektmanagement dienen dazu, die Qualität der Projektarbeit in einer Organisation zu messen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Geschäfts- und Projektverantwortliche erhalten dadurch Orientierung, welche Maßnahmen sie ergreifen können, um die Qualität und damit die Erfolgsquote der durchgeführten Projekte zu steigern.
Dieser Beitrag gibt einen kurzen Überblick zu den führenden Reifegradmodellen im Projektmanagement. Am Beispiel des Organizational Project Management Maturity Modells (OPM3®) des US-amerikanischen Project Management Institutes (PMI) zeigt er auf, wie ein Reifegradmodell pragmatisch und zielorientiert eingesetzt wird. OPM3® ist ein Werkzeug, das nicht nur den aktuellen Reifegrad des Managements von Portfolios, Programmen und Projekten sauber bestimmt. Es liefert auch einen Fahrplan, mit dessen Hilfe eine Organisation durch erfolgreiche Projekte die Realisierung der strategischen Ziele nachhaltig verbessern kann.
Reifegradmodelle dienen der Qualitätsbeurteilung, in diesem Zusammenhang von Projektmanagement- Prozessen. Der dafür erforderliche Maßstab wird aus Best Practices hergeleitet – je mehr Best Practices ein untersuchter Prozess erfüllt, desto höher ist seine Güte. Den maximalen Wert erreicht ein evaluierter Prozess, wenn er mit allen Best Practices des Reifegradmodells übereinstimmt; das Optimum ist damit systematisch definiert. Der Nullwert hingegen sagt lediglich aus, dass keiner der identifizierten Best Practices umgesetzt ist.
In der Praxis werden die gängigen Reifegradmodelle als Regelkreis mit Phasen implementiert:
Auf dem Markt befinden sich an die 30 Reifegradmodelle, von denen allerdings für das Projektmanagement nur drei signifikante Bedeutung erlangt haben. Diese sind in Tabelle 1 im Überblick dargestellt.
| ®Modell Merkmal | CMMI® (Capability Maturity Model Integration) |
P3M3TM (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) |
OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) |
|---|---|---|---|
| Organisation | Software Engineering Institute (SEI, USA) | Office of Government Commerce (OGC, UK) | Project Management Institute (PMI, USA) |
| Fokus | Familie von Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete; drei Modelle: - DEV (Development) - ACQ (Acquisition) - SVC (Services); Schwerpunkt Software Engineering |
Portfolio-, Programm-, Projektmanagement |
Organizational Project Management: Die Realisierung der Ziele einer Organisation durch erfolgreiches Portfolio-, Programm- und Projekt- management sowie organisatorische Rahmenbedingungen |
| Durchführung | nur durch SCAMPI Appraiser | nur durch APMG- akkreditierte Consulting-Organisationen (ACO) |
nur durch PMI-zertifizierte OPM3® Consultants |
| Zertifizierung der Organisation | ja | ja | nein OPM3® Continuum Score als Assessment-Ergebnis, aber keine "offizielle" Zertifizierung einer Organisation |
| Markteinführung (V 1.0) | 1991 als CMM® | 2006 | 2003 |
| Software-Unterstützung für Assessment und Verbesserungs- planung |
nein | nein | ja |
| Struktur | Modell – Prozessgebiet -Kategorie | Disziplin – Prozessgebiet | Domäne – Prozessgruppe – Prozess |
| Best-Practice-Grundlage | Proprietär | OGC-Standards (PRINCE2®, MSP®, P3O®) |
PMI-Standards (PMBOK® Guide, The Standard for Program Management, The Standard for Portfolio Management) |
| Sonstiges | Projektmanagement ist als Prozessgebiet den Modellen zugeordnet, Programm-Management ist kein explizites Prozessgebiet, Portfolio-Management nicht enthalten | Anlehnung an CMMI® | OPM3® ProductSuite als Werkzeug (Software) zur Unterstützung von Assessments und Verbesserungsprojekten |
| Reifestufen | 1 - Initial 2 - Managed 3 - Defined 4 - Quantitatively Managed 5 - Optimized |
1 - Awareness 2 - Repeatable 3 - Defined 4 - Managed 5 - Optimized |
1 - Standardize 2 - Measure 3 - Control 4 - Improve |
P3M3TM und OPM3® sind relativ neu auf dem Markt und daher noch nicht so verbreitet wie CMMI®. Aber mit jedem dieser Modelle lassen sich substanzielle Mehrwerte erzielen und alle drei basieren auf einem soliden Fundament. Welches Modell in einer gegebenen Situation zum Einsatz kommt, ist im Einzelfall zu entscheiden.
Als wesentliche Kriterien für die Entscheidung über das Modell bieten sich z.B. folgende Fragen an:
Im Folgenden werden am Beispiel von OPM3® die Bedeutung, praktische Aspekte, Durchführungshinweise und Kosten-Nutzen-Erwägungen bei der Anwendung eines Reifegradmodells im Projektmanagement dargestellt.
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