Die Zusammenarbeit zwischen Herstellern (Original Equipment Manufacturer = OEM) und Zulieferern bei der Entwicklung von Automobilen war in der Vergangenheit im Regelfall durch den OEM geprägt, der die Bedingungen einseitig festlegte. Das hat sich jedoch mittlerweile geändert: Heutige Partnerschaften werden unter gleichberechtigten Partnern geschlossen, das zeigen z.B. die gemeinsame Motorenentwicklung von Ford und PSA oder die gemeinsame Entwicklung des Sports-Utility-Vehicles von VW und Porsche. Es ist sogar üblich, dass große Zulieferer die gesamte Entwicklung und Produktion eines Fahrzeugs durchführen, wie z.B. die Magna Steyr Fahrzeugtechnik im Fall des BMW X3 (Dag Plischke, 2005). Diese und ähnliche Kooperationen benötigen neue Wege in der Organisation und entsprechende technische Lösungen. Die Zeit, in der Zulieferer nur als verlängerte Werkbank betrachtet wurden, ist vorbei. Das zeigt auch der stetig sinkende Beitrag, den die Automobil-Hersteller an der Gesamtwertschöpfung leisten. Obwohl diese zwischen 2002 und 2015 um mehr als 250 Milliarden Euro wachsen dürfte, wird der Anteil der OEM daran im Jahr 2015 voraussichtlich nur noch 23% betragen (Mercer Management Consulting und Fraunhofer-Gesellschaft, 2005).
Der Trend zur Übernahme der Projekt- und Entwicklungsverantwortung durch Partnerunternehmen ist auch in anderen Branchen zu beobachten. Das traditionelle Modell der dauerhaften hierarchischen Zusammenarbeit tritt zunehmend zurück zugunsten von projektgetriebenen (temporären), firmenübergreifenden Netzwerkstrukturen. Das erfordert vom Einkauf bis zum Engineering eine immer stärkere Verzahnung des Informationsaustauschs und der Projektkoordination. Die dadurch gestiegenen Kommunikations- und Steuerungsaufwände werden oft von den Konstrukteuren übernommen, die bisher "nur" entwickelt haben (Udo Mathee, 2007) .
In verteilten Entwicklungsprojekten stehen die Partner (z.B. OEM und Zulieferer) somit vor der Herausforderung, ein verteiltes Projektmanagement zu realisieren. Der Markt erfordert immer kürzere Entwicklungszyklen, gleichzeitig steigt die Komplexität der Produkte. Das ist nur durch eine effektive Kooperation mit Partnerfirmen zu bewerkstelligen. In diesen firmenübergreifenden Projekten müssen Mechanik, Elektronik und Software immer detaillierter koordiniert und integriert werden. Dadurch erhöht sich aber nicht nur die Zahl der Partner, sondern es treffen auch sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen und Entwicklungsmethoden aufeinander.
Der ProSTEP iViP Verein zählt zurzeit ca. 200 Unternehmen als Mitglieder. Dazu gehören sowohl Unternehmen aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Luft- und Raumfahrtindustrie als auch IT-Anbieter, Dienstleister und Forschungseinrichtungen. Auf Basis von erprobten Prozessen und Methoden erarbeitet der Verein Lösungen zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen. Tragende Säulen sind dabei das Projekt-/Prozessmanagement, die Systemintegration, der Wissenstransfer und die Produktdatenstandardisierung.
Dies war der Auslöser für den Start der Projektgruppe "Collaborative Project Management (CPM)" im ProSTEP iViP Verein. Mit der technischen Arbeit für das CPM-Projekt wurde Anfang 2005 begonnen. Die teilnehmenden Unternehmen aus Automobil- und Softwareindustrie hatten sich zum Ziel gesetzt, Lösungen für die Kommunikation und Dokumentation von Projektinformationen zur Verfügung zu stellen sowie für die Terminierung und die Steuerung von Aktivitäten in Entwicklungsnetzwerken. Eine wesentliche Rahmenbedingung dabei war, dass jeder Partner "seine" optimierten Prozesse weiter leben kann und seine Kernkompetenzen nicht offenlegen muss (Bild 1). Als Basis für die Arbeiten wurden unterschiedliche Standards herangezogen, u.a. PMBOK® Guide, DIN 69000ff., VDA 4.3, Automotive Project Management Guide und VDA4961.
Das Ziel war und ist, einfach umsetzbare und angemessene Lösungen für die wichtigsten Probleme in der täglichen Praxis zu entwickeln. Der Umfang der zu erarbeitenden Empfehlungen sollte daher bewusst auf das Notwendigste begrenzt bleiben, um eine maximal Akzeptanz bei den potentiellen Anwendern zu gewährleisten.
Die ersten Projektergebnisse wurden in einer ProSTEP iViP Recommendation (CPM-PSI 1-1) beschrieben und stehen auf der Website des Vereins zum Download zur Verfügung (www.prostep.org, Rubrik "Standards & Infos" unter "Downloadbereich"). Das über 80-seitige Dokument beschreibt die unternehmensübergreifenden Projektmanagementaufgaben der Automobilindustrie. Es behandelt die Bereiche Management von Terminen, Aufgaben und Kommunikation und beschreibt für diese Bereiche u.a. Prozesse, Rollen, Methoden und Sprachregelungen. Begleitend dazu wurde ein White Paper veröffentlicht, das allerdings nur Vereinsmitgliedern zur Verfügung steht (ebenfalls auf der Website im "Downloadbereich"). Es fasst die wesentlichen Inhalte der CPM Methodik zusammen und gibt Anregungen zur Verwendung und zu den ausstehenden Aktivitäten der CPM Projektgruppe.
Bild 1: Leitbild zum "Collaborative Project Management".
Die Projektgruppe CPM will mit den Ergebnissen folgende Ziele erreichen:
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