Für Unternehmen reicht es in einer digitalen Welt nicht mehr aus, hohe Qualität zu liefern und herausfordernde Aufgaben auf Basis einer detaillierten Vorgabe zu bewältigen. Um zu überleben, braucht es Geschwindigkeit, Kreativität, praxisnahe Konzepte, Nutzenorientierung, schnelle Lieferung von Inkrementen und die Bewältigung höchster Vernetzung. Diese Ziele sind mit klassischen Projektmanagement-Methoden schwer oder gar nicht zu bewältigen.

Agile Methoden bieten eine weitreichende Chance, zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beizutragen. Eine agile Organisation und eine Kultur zu schaffen, die kontinuierliche Innovation und Experimente zum Regelfall macht, wird daher zur strategischen Maxime. Der erste Teil dieses Beitrags zeigte, welche Lösungen Unternehmen gefunden haben, um agile Methoden in unterschiedlicher Form mit den vorhandenen traditionellen Projektmanagement-Vorgehensweisen zu kombinieren.

Dieser zweite und abschließende Teil behandelt die Frage, vor welchen Herausforderungen PMOs durch die neuen Mischformen stehen und wie sie diese als Chance für eine Neupositionierung nutzen können. Gelingt es ihnen nicht, sich der strategisch wichtigen Themen anzunehmen, werden dies andere Bereiche tun, wie die Organisationsentwicklung, Digitalisierungsinitiativen oder Mitglieder der Unternehmensleitung. Dem PMO droht dann die Marginalisierung zu einem reinen Administrativbereich.

Füllt das PMO die neue Rolle jedoch erfolgreich aus, kann es mit großem Hebel die strategische Entwicklung des Unternehmens prägen. Das bedeutet gleichzeitig eine wesentliche Aufwertung der Rolle des PMOs.

PMOs fühlen sich für neue Herausforderungen schlecht gerüstet

Eine Ad-Hoc-Umfrage unter fast 50 PMO-Vertretern im Oktober 2016 zeigte folgendes Bild: Die PMO-Vertreter sehen die nutzbringende Einbindung agiler Methoden mit deutlicher Mehrheit als wichtiges Zukunftsthema. Die meisten PMO-Vertreter sehen das PMO weiterhin in der Rolle des entscheidenden Treibers für die erfolgreiche Einbindung agiler Methoden. Zugleich sehen sie das PMO aber auch nicht gut aufgestellt für diese Aufgabe. (Komus, A.; Agil? Machen wir jetzt auch; 2016)

Woher kommt die pessimistische Eigeneinschätzung?

Diese äußerst pessimistische Eigeneinschätzung – das Thema "Agil" ist hochrelevant, es liegt in der Zuständigkeit des PMOs, dieses ist jedoch nicht in der Lage zu liefern – hat sicher viele Ursachen. Auf Basis von Praxiserfahrungen und den Ergebnissen der Studie "agiles PMO" (Komus, A.; Agiles PMO; 2016) sind einige besonders hervorzuheben.

Das PMO ist rein administrativ ausgerichtet

In der Praxis dominieren bei PMOs zwei sehr unterschiedliche Aufgabenfelder. Auf der einen Seite geht es um die Unterstützung und Entwicklung sinnvoller angewandter Methoden des Projektmanagements, auf der anderen Seite spielen Monitoring- und Controlling-Aufgaben für einzelne Projekte und Projektportfolios eine relevante Rolle. Während viele PMOs beide Aufgabenfelder abdecken, sind einige PMOs lediglich in der Reporting und Controlling-Rolle aktiv. Da diese PMOs keine aktive Rolle in der Weiterentwicklung der Methoden übernehmen, sind sie auch nicht als Treiber für agile Methoden prädestiniert.

Kein konsequentes Handeln

Auf die Frage, warum agile Methoden bisher noch nicht aktiv berücksichtigt wurden, dominierten bei der Studie "Agiles PMO" die Antworten "Sonstiges" und "Dafür fehlte uns bisher die Zeit". Vergleichbare Ergebnisse ergab eine ähnliche Frage in der aktuellen Status-Quo-Agile-Studie (Komus, A. et al.; Status Quo Agile; 2017). PMOs, die die Bedeutung agiler Methoden entweder nicht erkennen oder diese zwar sehen, daraus jedoch keine Konsequenzen im Handeln ziehen, können natürlich auch keine wertvollen Treiber sein. Sie werden in der Praxis nicht aktiv, um Elemente agiler Methoden einzuführen und für deren sinnvolle Verwendung zu sorgen. Auch fehlt in manchen Fällen das Grundlagenwissen zu agilen Methoden.

Conways Gesetz: Hierarchische Kommunikationsstrukturen bremsen "agilen Spirit"

Conways Gesetz (vgl. Conway, M.; 1968) besagt sehr frei übersetzt: Eine Organisation, die ein System entwickelt, wird ein System produzieren, das eine Kopie der Kommunikationsstruktur der eigenen Organisation ist. Viele klassische PMOs sind von hierarchischen, linearen oder lateralen Kommunikationsstrukturen geprägt. Das zeigt sich an der Art, wie diese Projektmanagement in die Unternehmen tragen: Durch Schulungen, Projektmanagement-Handbücher sowie durch Controlling, Monitoring und Audits. Diese Art des Wirkens ist jedoch wenig geeignet, den Funken für agile und in Teilen selbstorganisierte Strukturen überspringen zu lassen.

Die "DNA" des PMO erschwert agilen Wandel

In vielen Fällen fällt es PMOs aufgrund ihrer Herkunft schwer, agile Methoden glaubhaft und wirkungsvoll in das Unternehmen zu tragen. Genauso wie Personen blicken auch Organisationseinheiten auf eine Geschichte zurück, die sie über die Jahre geprägt hat. Zu der Geschichte gehören auch "Eltern", also interne Auftraggeber, die das PMO mit einem Auftrag aus der Taufe gehoben und ihm Ziele und geeignete Werkzeuge mitgegeben haben.