IT-Auftragsprojekte unterscheiden sich wesentlich von internen IT-Projekten: Dort kennt der Projektleiter meistens die Projektbeteiligten und kann Stakeholder, Projektziele oder Risiken früh analysieren. Bei Termin- oder Budgetüberschreitungen trägt die Organisation die Nachteile; das gleiche gilt für Mängel und daraus resultierende Schäden. Und selbst wenn das Projekt scheitert, sind die Konsequenzen in der Regel nicht so schwerwiegend wie bei externen Projekten, da die Beteiligten meist versuchen werden, den Misserfolg unter den Teppich zu kehren.
Anders bei Auftragsprojekten: Hier bestehen grundsätzliche Interessengegensätze zwischen Auftraggeber und -nehmer, die diese zwar auszugleichen versuchen, dennoch bleibt eine Schnittlinie durch das Projekt und die Projektorganisation. Das zeigt sich vor allem beim Thema Vergütung, aber auch falls Probleme im Projekt auftauchen. Die Projektmitarbeiter beider Seiten, vorrangig die des Auftraggebers, ignorieren diese Tatsache allerdings gerne und nehmen damit unnötige Risiken in Kauf. Dieser Tipp soll verdeutlichen, worauf es grundsätzlich ankommt, um solche Risiken bei IT-Auftragsprojekten zu vermeiden.
Bei Auftragsprojekten wird der Auftragnehmer meist erst eingeschaltet, wenn die wichtigsten Weichen für den Projekterfolg beim Kunden gestellt sind und z.B. Projektkosten und -dauer ebenso wie Projektbefürworter und -gegner bereits feststehen. Wie kann der Auftragnehmer in dieser Situation eine Stakeholderanalyse durchführen oder die Ziele des Kunden oder sogar die Risiken in dessen Sphäre ermitteln? Zudem ist der Auftragnehmer zu Beginn eines Projekts nicht durch den Projektleiter, sondern durch den Vertrieb vertreten, der meist nur geringes Interesse besitzt, den Kunden zu befragen, um mögliche Risiken zu erkennen oder vage formulierte Anforderungen zu klären.
Wollen Sie als Auftragnehmer dennoch mehr Klarheit über die Interessenlage beim Kunden erhalten, sollten Sie Ihren Vertrieb dazu bringen, die Sphäre des Auftraggebers gründlicher als bisher zu durchleuchten (selbstverständlich ohne den Kunden dabei zu verärgern). Machen Sie dazu die Prämie, die der Vertrieb für den Vertragsabschluss erhält, von Ihrem finanziellen Erfolg des Projekts abhängig. Vor allem sollten Sie versuchen, die Anforderungen des Kunden zu klären. Zahlen Sie dem Vertrieb eine deutlich höhere Prämie, wenn er zunächst einen Beratungsauftrag akquiriert, der zum Ziel hat, die genauen Anforderungen des Kunden zu ermitteln. Das muss kein gesonderter Auftrag sein, es kann sich auch um den ersten Teil eines Gesamtauftrags handeln, bei dem der Festpreis für die Realisierung erst nach Abschluss des ersten Teils festgelegt wird
Dass die Vertragspartner unterschiedliche Ziele verfolgen und somit auch ein unterschiedliches Verständnis vom Projekterfolg haben, zeigt sich unter anderem beim Thema Vergütung:
Wurde eine Vergütung nach Aufwand vereinbart, möchte der Kunde, dass er ein gutes Ergebnis kostengünstig erhält. Der Auftragnehmer hat zwar ebenfalls Interesse daran, eine gute Leistung abzuliefern, allerdings auch zu einem guten Preis. Dieser sollte gerade so hoch sein, dass der Kunden nicht verärgert ist.
Bei der Durchführung eines Festpreis-Projekts will der Kunde möglichst viel für sein Geld bekommen, während der Auftragnehmer versucht, zumindest bei einer schwarzen Null zu landen. Der Kunde ist hier in einer etwas besseren Position, da der Auftragnehmer ihn meist langfristig als Auftraggeber halten will. Für den Auftragnehmer steht der Projekterfolg für den Kunden deshalb meist über dem eigenen. Für den Kunden geht es hingegen eher darum, dass sein Auftragnehmer "am Leben" bleibt.
Damit der Auftragnehmer durch dieses Ungleichgewicht nicht ins Hintertreffen gerät, sollte sein Projektleiter das Projekt konsequent führen. Der Kunde muss den Eindruck bekommen, dass er nur ein Stück weit "König" ist, dass er also seine Pflichten erfüllen muss und nicht mehr verlangen darf, als vertraglich festgelegt ist. Eine solche Vorgehensweise setzt voraus, dass der Auftragnehmer seinerseits seine Pflichten erfüllt, um fest - aber selbstverständlich freundlich - auftreten zu können.
Der Auftraggeber darf sich zwar ein Stück weit als "König" fühlen und verhalten, sollte aber die stärkere Position nicht überstrapazieren, indem er z.B. deutlich mehr fordert, als ihm zusteht oder indem er nicht ordnungsgemäß am Projekt mitwirkt. Andernfalls wird sich der Auftragnehmer die Frage stellen, ob es sich lohnt, den Kunden zu halten.
Noch deutlicher wird der Interessengegensatz, falls das Projekt scheitert. Jeder möchte den Schaden auf den anderen abschieben. Auch hier ist der Auftragnehmer in einer etwas schlechteren Position, denn der Auftraggeber ist bereits dann berechtigt, vom Vertrag zurückzutreten, wenn der Auftragnehmer einen erheblichen Fehler nicht innerhalb einer vom Auftraggeber gesetzten Nachfrist beseitigt. Zusätzlich haftet der Auftragnehmer mit hoher Wahrscheinlichkeit auch auf Schadensersatz. Eine Möglichkeit, die Schadensersatzpflichten in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen einzuschränken, hat der Auftragnehmer durch die aktuelle Rechtsprechung des Bundesgerichtshof kaum. Auch in der Krise ist der Kunde also "König".
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