Die meisten Projekte – weltweit – überschreiten Liefertermin oder Kosten oder liefern nur einen Teil der versprochenen Ergebnisse. In gängigen Erklärungsmodellen dazu heißt es, dass Projekte nicht gut genug vorbereitet und geplant werden, oder dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich nicht konsequent an Pläne und Regeln halten.

Auf Basis dieser Erklärungsansätze erstellen viele dann ihre Planung detaillierter, betreiben mehr Risikomanagement und führen noch mehr Regeln sowie Kontrollsysteme ein. Führt all das zu besseren Leistungen und Projektergebnissen? Zu oft habe ich das Gegenteil erlebt.

Wie wäre es, wenn wir uns stattdessen eine ganz andere Frage stellen: Könnten es gerade die bereits etablierten Regeln, Kennzahlen und Steuerungssysteme sein, die die Menschen dazu "zwingen", sich in der beobachteten – oft als unproduktiv bezeichneten – Art und Weise zu verhalten?

Wenn das so wäre, hätten wir als C-Level-Manager – also als CEO, COO, CIO usw. – einen wirksamen Hebel in der Hand: Wir könnten diese Regeln, Kennzahlen und Steuerungssysteme anders gestalten, nämlich genau so, dass sie die gewünschten Verhaltensweisen ermöglichen und fördern.

Projekte beschleunigen ist kein Hexenwerk

Als erfahrener Top-Manager (und auch als Mitarbeiter mit gesundem Menschenverstand) wissen Sie, dass (und wie!) es möglich ist, ein einzelnes Projekt in sehr viel kürzerer Zeit zu realisieren, als das Projekt typischerweise benötigen würde. In meinen Seminaren stelle ich regelmäßig die Frage, wie dies gelingt und erhalte immer wieder die gleiche, richtige Antwort:

Geben Sie dem Projekt (im Folgenden "Projekt A" genannt) während seiner gesamten Laufzeit die höchste Priorität und sorgen Sie dafür, dass jeder (Mitarbeiter und Manager – bis hin zur Geschäftsleitung) alles andere stehen und liegen lässt, sowie Projekt A einen Bedarf nach Ressourcen, Unterstützung oder Entscheidung hat.

Warum führt dieses Vorgehen zum gewünschten Ergebnis? Weil ein Projekt dadurch schnell fertig wird, dass seine einzelnen Vorgänge (insbesondere die auf dem längsten Pfad des Projekts) schnell fertig werden und zwischen den Vorgängen keine Wartezeiten entstehen.

Auf der Überholspur

Einem einzelnen Projekt durchgängig (von Anfang bis Ende) die eindeutig höchste Priorität zu geben, bewirkt zum einen, dass jeder Vorgang in der kürzest möglichen Zeit abgeschlossen wird, weil

• der Vorgang optimal mit Ressourcen ausgestattet und nicht wegen wechselnder Prioritäten unterbrochen wird
• das Projekt sofort jede Unterstützung (durch Manager und andere Bereiche) erhält, falls diese sinnvoll ist

Zum anderen bewirkt es, dass es kaum Wartezeit zwischen den Vorgängen gibt, weil die erforderlichen Ressourcen jederzeit bereitstehen, sofern sie nicht gerade durch einen anderen Vorgang in Projekt A gebunden sind.

Da "durchgängig höchste Priorität" tatsächlich ein einzelnes Projekt erheblich beschleunigen kann, wird auch immer mal wieder zu dieser Vorgehensweise gegriffen. Das Problem dabei: Die eindeutige Bevorzugung von Projekt A geht zu Lasten aller anderen aktiven Projekte. Diese werden noch später fertig.

Wenn das eine, höchstpriorisierte Projekt tatsächlich das mit Abstand wichtigste für das gesamte Unternehmen ist, wird die verlangsamende Wirkung auf die anderen Projekte in Kauf genommen. Der Nutzen durch die schnelle Fertigstellung von Projekt A überwiegt die Nachteile, die durch die Verzögerungen der anderen Projekte entstehen.

Optimale Bedingungen für jedes Projekt?!

Ist Projekt A allerdings nicht von so herausragender Bedeutung, tauchen nach kurzer Zeit weitere "A-Projekte" auf, die dann um Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit konkurrieren – mit den bekannten, oben bereits dargestellten Folgen.

Schlussfolgerung: Die Herausforderung in der Steuerung einer Multiprojektorganisation besteht darin, möglichst jedem Projekt annähernd die Bedingungen von Projekt A zu verschaffen; und zwar ohne dafür zusätzliche Ressourcen zu benötigen oder in anderer Weise die Kosten hochzutreiben.

Zur Klarheit: gemeint ist nicht, dass jedes Projekt die Priorität "A" bekommt, sondern dass das Unternehmen möglichst jedem Projekt annähernd die Bedingungen von Projekt A verschafft.

Projekte konsequent priorisieren

Wie? Das ist konzeptionell einfach, aber herausfordernd in der Umsetzung:

• Das Unternehmen entscheidet sich, weniger Projekte gleichzeitig zu bearbeiten. Dadurch werden die Projekte kürzer; pro Jahr werden mehr Projekte fertig.
• Das Unternehmen stellt den Ressourcen eine eindeutige taktische Priorität zur Verfügung, damit sie immer dann, wenn zwei Projekte um eine Ressource konkurrieren, genau wissen, welches Projekt dran ist und welches warten muss.

Bei unseren Kunden beobachten wir immer, dass diese die Anzahl gleichzeitig aktiver Projekte um 25 bis 80% reduzieren, was allerdings die Anzahl der Projekte, die pro Jahr fertig werden um 20 bis 300% (in Worten: dreihundert) erhöht. Es mag herausfordernd sein, diese Maßnahmen zu realisieren. Der wirtschaftliche Nutzen sowie der Gewinn an Zufriedenheit und Begeisterung bei Kunden und Mitarbeitern rechtfertigt diese Mühe allemal.

Warum macht das nicht jeder?

Sie fragen sich nun vermutlich: Warum kommt das Top-Management nicht von selbst darauf, die Zahl der aktiven Projekte zu reduzieren und so zu bemessen, dass alle aktiven Projekte optimal ausgestattet sind?

Dafür gibt es mehrere gute Gründe, u.a. wissen viele nicht, wie genau sie ihre Projekte reduzieren sollen, um die positive Wirkung zu erzielen. Es funktioniert nämlich beispielsweise nicht, einfach nur den Start neuer Projekte zu verzögern – ein klarer Schnitt ist vonnöten, der das "Einfrieren" von laufenden Projekten erfordert. Und dieser wiederum erfordert, einen Konsens (nicht nur über die Notwendigkeit/Wirksamkeit des Einfrierens) darüber, welche Projekte eingefroren werden. Dies erzeugt häufig Diskussionen und Widerstände; die Aussicht darauf hat schon manchen Manager von der Idee wieder Abstand nehmen lassen.

Einen ähnlichen Effekt haben schädliche Nebeneffekte, die manche durch die Priorisierung befürchten (dazu braucht es noch nicht mal eine andere Person – eine innere Stimme kann den Manager selbst wieder von seiner Idee abbringen):

• Im Idealfall bemerkt der Top-Manager, dass seine Mitarbeiter schädliches Multitasking betreiben und dadurch die Leistungsfähigkeit massiv abnimmt. Er geht deshalb davon aus, dass seine Organisation eigentlich wesentlich mehr schaffen müsste. Oft startet er dann noch mehr Projekte, da er dem intuitiven Trugschluss erliegt, dass je mehr Projekte laufen, desto mehr Ergebnisse erzielt werden. Kontra-intuitiv dagegen ist es, zuerst WENIGER zu machen, um dadurch MEHR zu erreichen ... da muss man erst mal drauf kommen!
• "Vielleicht hätten dann einige Ressourcen gar nichts mehr zu tun."
• "Kunden würden sich beschweren und Aufträge zurückziehen, weil an ihren Projekten zeitweise nicht gearbeitet wird."
• "Unsere besten Mitarbeiter würden das Unternehmen verlassen, weil sie nicht erkennen, wie wir die freigewordene Kapazität nutzen wollen und einen kommenden Personalabbau befürchten."

Für all diese Fragen braucht man Antworten. Fehlen diese Antworten, ist es m.E. sehr verständlich, dass die tolle Idee "weniger ist mehr" schnell wieder verworfen wird. Sie funktioniert dennoch, ist simpel – aber das heißt nicht, dass sie leicht umzusetzen ist. Top-Manager, die den Mut dazu haben, sich über diese Bedenken hinwegzusetzen, erleben, dass ihr Unternehmen floriert, ihre Kunden begeistert sind und ihre Mitarbeiter mit voller Motivation bei der Sache sind.