Vor kurzem kam ich mit einer Gruppe hochmotivierter Menschen ins Gespräch, die ehrenamtlich ein gut vernetztes gesundheitliches Beratungszentrum für spezielle schwer therapierbare Krankheitsbilder ins Leben rufen wollen. Vorgesehen war als erster Schritt eine Infoveranstaltung mit örtlichen Selbsthilfegruppen und einigen Ärzten. Auf meine Frage, welche Anknüpfungspunkte mit anderen Organisationen vorhanden seien, auf welches regionale bzw. überregionale Umfeld sich das Vorhaben denn einzustellen habe – ergab sich ein großes Fragezeichen!

Mein Vorschlag, dieses Fragezeichen im Rahmen einer gemeinsamen Umfeldanalyse zu erörtern, stieß auf Zustimmung. Die Analyse – zwei intensive Stunden im Kreis von sechs Personen – verlief effizienter als ich erwartet hatte. Als Ergebnis gewannen die Beteiligten einige neue Erkenntnisse über konkurrierende Einrichtungen und mögliche Stakeholder; auch führte die Betrachtung des Umfelds zu weiteren wertvollen Ansatzpunkten (etwa die Zieldefinition, mögliche stufenweise Gestaltung der Umsetzung usw.), die kurz andiskutiert und für weitere Erörterungen aufgenommen wurden. Die Planung der Infoveranstaltung wurde zurückgestellt, da erkannt worden war, wie wenig erfolgversprechend sie ohne entsprechend gute Vorbereitungen und Pressekontakte sein würde.

Mehr als nur eine Betrachtung des Umfelds

Was war geschehen? Die Beteiligten hatten die systematische Vorgehensweise schnell für sich entdeckt und erkannt, welches Potenzial sie durch die daraus gewonnenen Informationen für ihr Projekt erschließen konnten. Dazu kam, dass sie dabei gezwungen wurden, ihre Zielsetzungen untereinander zu klären (was vorher so nicht geschehen war – und durchaus häufig vorkommt).

Während der Diskussionen entstand eine Landkarte – aus mit Tesafilm an die Wand geklebten A4-Blättern – die eine bisher so nicht vorhandene Gesamtsicht auf Projekt und Umgebung aufzeigte. Die Seiten wurden immer wieder umgeklebt, wenn sich neue, ebenfalls wichtige Ansatzpunkte aus der Diskussion ergaben oder Beziehungen zwischen verschiedenen Stakeholdern ergänzt werden sollten. So wurde einerseits visualisiert, was in vorherigen Gesprächen nur ansatzweise erörtert wurde – und zwar im Kreise aller Beteiligten – und andererseits eine Beziehungslandkarte für das Stakeholdermanagement in die Umfeldbetrachtung integriert.

Der Methodeneinsatz lieferte damit Nebeneffekte, die gerade im Vorfeld eines gemeinnützigen Projekts von großer Bedeutung sind. Einige davon wurden mir von den Teilnehmern der Runde anschließend direkt genannt:

• Eine gemeinsame und von allen getragene Zieldefinition
• Eine gemeinsame klare Sicht der Situation, aus der heraus das Projekt initiiert werden soll
• Erkenntnisse, welche möglichen Stakeholder es gibt
• Eine neue Erkenntnis über die Notwendigkeit eines strategisch durchdachten Vorgehens

In diesem speziellen Fall war also während der Diskussionen mehr erreicht worden, als die eigentliche Zielsetzung der Umfeldanalyse.

Die Umfeldanalyse – oft unterschätzte Methode

Im ersten Schritt der Analyse werden zunächst die sachlichen Faktoren betrachtet, die sich in technische, politische, finanzielle Gegebenheiten usw. einteilen lassen – und weiter in direkte und indirekte Einflussgrößen zu unterscheiden sind. In gemeinnützigen Projekten sind dabei – wie in der Grafik dargestellt – andere Faktoren zu berücksichtigen als in kommerziellen Projekten.

Die Darstellung zeigt mögliche sachliche Faktoren im Projektumfeld eines gemeinnützigen Projekts
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Die Umfeldanalyse besteht aus fünf aufeinanderfolgenden Schritten:

Ist die Analyse für die sachlichen Faktoren abgearbeitet, so wenden Sie sich im Anschluss daran den sozialen oder "menschlichen" Einflussgrößen zu, die für ein Projekt von mindestens ebenso großer Bedeutung sind: den potenziellen Projektunterstützern. Als Ergebnis ergibt sich ein vollständiges Bild der Umgebungssituation des Projektes mit wertvollen strategischen Ansatzpunkten für das weitere Vorgehen.

Der Schlüssel liegt im einfachen Ansatz

Häufig spüre ich – wenn ich mit ehrenamtlich tätigen Personen zu tun habe – einen Vorbehalt gegenüber Methoden und Vorgehensweisen des "klassischen" Projektmanagements. Ob es nun eine gedanklich verbundene Profitorientierung mit dem Ausdruck "Projektmanagement" sein mag oder die Sorge, mit dem Einsatz von professionellem Projektmanagement auch Zeitdruck, Leistungsorientierung oder Erfolgsdruck in das eigene Vorhaben hineinzutragen – ich weiß es nicht. Was sich jedoch nach meiner Erfahrung immer wieder gezeigt hat:

Sobald sich die ehrenamtlichen Projektleiter und -mitarbeiter mit den von mir angebotenen Methoden auseinandersetzen, entdecken sie diese zumeist sehr schnell für sich und setzen sie in ihrem Umfeld auch mit großem Erfolg ein. Der Schlüssel dazu lag darin, einen einfachen, verständlichen und leicht umsetzbaren Ansatz zu vermitteln – der ohne großen Weiterbildungsaufwand oder betriebswirtschaftlichem "Overhead" zu erschließen ist.

Dazu gehört auch, Methoden wie die Umfeldanalyse als ein flexibles Werkzeug zu verstehen, das offen ist für individuelle Erweiterungen und als Diskussionsgrundlage für weitere Erkenntnisse dient – auch wenn damit der Rahmen der eigentlichen Methode gesprengt werden kann.