China ist nicht nur weltweit größter Exporteur und besitzt die zweitgrößte Volkswirtschaft (hinter den USA), das Riesenreich produziert mittlerweile auch die meisten Fahrzeuge: 2015 betrug die Zahl ca. 25 Millionen, was einen Marktanteil von über 30% (siehe Information des VDA) ergab. Dennoch befindet sich die chinesische Wirtschaft im Umbruch: Aufgrund steigender Löhne werden arbeitsintensive Tätigkeiten zunehmend aus China verlagert, sodass der Status als "verlängerte Werkbank der Welt" bröckelt.

Die Regierung begegnet dem, indem sie das Planungsziel "Innovation" im aktuellen Fünfjahresplan noch stärker betont. Neu im bis 2020 geltenden Plan ist z.B. die Regelung, dass der Staat nun auch ausländische Unternehmen durch Steuererleichterungen fördert, wenn diese Forschung und Entwicklung betreiben (siehe Meldung der AHK zur Veröffentlichung des 13. Fünfjahresplans).

Als förderungswürdige Branchen nennt der Plan neben der Automobilwirtschaft – mit besonderer Betonung auf die Elektromobilität – Robotik, High-Tech-Maschinen- und Anlagenbau, Bio- und Medizintechnik sowie Luft- und Raumfahrt. Neben der Förderung lockt ausländische Unternehmen das Potential gut ausgebildeter Fachkräfte wie Ingenieure, Programmierer und Naturwissenschaftler: Jährlich verlassen mehr als 100.000 gut ausgebildete Forscher die Universitäten, aktuell gibt es mehr als eine halbe Million Programmierer.

Trend zu Entwicklungsprojekten

Aus den genannten Gründen besteht in den aufgezählten Branchen der Trend, vermehrt Entwicklungsprojekte in China abzuwickeln. Sind Sie als Expatriate (z.B. Projektleiter oder Werksleiter) oder als Programm-Manager in Deutschland mit chinesischen Projektmanagern an einem solchen Projekt beteiligt, sollten Sie die landesspezifischen Besonderheiten bei der Planung und Durchführung von Projekten berücksichtigen. Der vorliegende Beitrag stellt, basierend auf unseren Erfahrungen aus mehreren Projekten in der Automobilindustrie, wichtige kulturelle, organisatorische und bevölkerungsspezifische Rahmenbedingungen in China vor und liefert Ihnen Handlungsempfehlungen sowie Beispiele für Verbesserungsmaßnahmen.

Automotive weist die Richtung

China ist der größte Automobilmarkt der Welt, sodass jeder Automobilhersteller auch vor Ort vertreten sein will. Chinesen haben zudem teilweise andere Bedürfnisse (sie erwarten z.B. eine größere Beinfreiheit), was eine marktspezifische Entwicklung erfordert. Daher verwundert es nicht, dass mittlerweile alle großen deutschen Automobil-Hersteller Entwicklungszentren in China (z.B. Audi in Peking, BMW in Shenyang) besitzen. Im Rahmen des sogenannten "Global Sourcing" (globale Beschaffungsstrategie) werden zudem auch in China entwickelte und produzierte Bauteile weltweit versendet. Neben westlichen Firmen gibt es zudem viele lokale Hersteller, die neben der Teileproduktion verstärkt auch selbst Entwicklung betreiben.

Der letzte Kaiser

Kürzlich unterstützen wir im Auftrag des deutschen Vertriebsleiters über mehrere Wochen ein chinesisches Entwicklungsprojekt, das kurz vor dem Anlauf der Nullserienfertigung stand. Dieser chinesisch geprägte Zulieferer (nur der Geschäftsführer war Expatriate) gehört zu einem internationalen Konzern. Unser Einsatz sollte die Zufriedenheit des wichtigsten Kunden, eines großen deutschen OEMs, sicherstellen. Unser Ansprechpartner in Deutschland war der Portfoliomanager.

Gleich zu Beginn stellten wir mit Verwunderung fest, dass der Geschäftsführer viele Projektentscheidungen persönlich traf. Dazu ließ er sich wöchentlich vom Projektleiter in einstündigen Gesprächen informieren. Dies ermöglichte dem Geschäftsführer zwar häufig, eine Entscheidung zu fällen, bei komplizierteren Sachverhalten fehlten ihm jedoch oft Detailkenntnisse für ausgewogene Entscheidungen. Zudem verunsicherte diese Vorgehensweise den Projektleiter, da es in China nicht üblich ist, dass der Geschäftsführer Hierarchien überspringt und direkt mit den Projektleitern spricht.

Eskalationsprozess erarbeiten

Auf unsere Nachfrage stellte sich heraus, dass es sich dabei nicht um die favorisierte Regelung des Geschäftsführers handelte, er sich jedoch nicht die Zeit zum Ausarbeiten einer alternativen Regelung genommen hatte. Gemeinsam mit der Leiterin Projektmanagement definierten wir deshalb einen notwendigen, detaillierten Eskalationsprozess und erarbeiteten einen Entwurf für das Projektmanagementhandbuch.

Die erste Eskalationsstufe zur Lösung potentieller Probleme lag im Kreis der Abteilungsleiter, die zweite Stufe stellte die Eskalation ins Hauptquartier dar (Experten/Direktoren) und erst die dritte Stufe sah die Einbindung des Geschäftsführers vor. Darüber hinaus ließ sich der Geschäftsführer weiterhin wöchentlich in der Managementbesprechung über den Projektstatus informieren.

Zusätzlich definierten wir Eskalationskriterien, die eine Abgrenzung von der operativen Projektarbeit und kritischen Problemen (z.B. Risiko einer Meilensteinverschiebung durch fehlende Validierungen) ermöglichten.

Zeit & Management Attention