Projektleiter führen durchwegs lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Im Folgenden erfahren Sie, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.

Als in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Konstruktion "Matrixorganisation" eingeführt wurde, sollte das der bestehenden Komplexität Rechnung tragen - denn neben den klassischen "Linien" gibt es auch thematische Bereiche, etwa Produktbereiche oder Divisionen. Mitarbeiter sind damit gleichzeitig Linien aber auch Divisionen zugeordnet; und als Diener mindestens zweier Herren (oder Damen) müssen sie die ihnen gestellten Ziele in allen Bereichen, denen sie zugeordnet sind, gleichermaßen erfüllen. Auch wenn diese oft miteinander unvereinbar sind.

Darüber hinaus werden noch Projekte ins Leben gerufen, damit innerhalb der meist recht behäbigen Unternehmensstrukturen dennoch "Innovation" möglich ist. Diese werden wiederum mit eben jenen Menschen bestückt, die im Unternehmen schon ein- oder zweifach mit Arbeit belegt sind. Ein Nachteil der Projektarbeit ist zudem, dass der Erfolgsbeitrag eines Mitarbeiters nicht in die Mitarbeiterbeurteilung eingeht, weil hierfür keine unternehmensverbindlichen Zielvorgaben geschaffen wurden. Aber sehr häufig verstehen die Beteiligten es als "Politikum", in bestimmten Projekten nominiert zu sein bzw. werden häufig von ihren Führungskräften mehr oder weniger informell dazu "verpflichtet", an gewissen Projekten aktiv teilzunehmen.

Eine schwierige Situation für den Mitarbeiter, weil er sich zwischen den verschiedenen Ansprüchen oft schier zermalmt fühlt - eine schwierige Situation aber auch für die Führungskraft, die sich häufig mehr als "Bettler um Arbeitsleistung und Aufmerksamkeit" denn als Führungskraft fühlt.

Was bedeutet "laterale Führung"?

Ein Projektleiter, der führt, ohne für seine Teammitglieder disziplinär verantwortlich zu sein, ist - so könnte man zumindest denken - "einer von ihnen". Wer sich darauf beruft, merkt jedoch schnell, dass keineswegs "nur" die Rolle eines einfachen Teammitglieds gefragt ist - die lediglich um ein paar ungeliebte Aufgaben erweitert wurde, wie z.B. das Zusammenrufen und Vorbereiten der Teammeetings, Verfassen des Projektplans, Moderation der Zusammenkünfte und das Verfassen von Berichten und Protokollen, die dann als Ergebnis dann und wann nach oben präsentiert werden sollten.

Tatsächlich bedeutet laterale Führung in der Praxis, dass der Projektleiter zwar keine Personalverantwortung hat, aber dennoch bestimmte Ziele erreichen muss und dabei bestimmte Rahmenbedingungen erfüllen, d.h. immer innerhalb der verschiedenen "Rahmen" agieren muss. Unter Rahmen verstehe ich Grenzen, die mit der Arbeit im Projektteam nicht überschritten werden dürfen. Es ist also nicht erlaubt, sich außerhalb des Rahmens (z.B. der festgeschriebenen Prozesse, Entscheidungswege, etc.) zu bewegen. Die größte Herausforderung besteht dabei darin, mit den oftmals nicht klar definierten Rahmen gut umzugehen, die vielen Projektleitern erst dann bewusst werden, wenn sie sie erstmals überschreiten.

In diesem Zusammenhang muss man verschiedene Arten von Rahmen unterscheiden. Einerseits hat jedes Team und jedes Projekt einen Organisationsrahmen (auch wenn es heißt, dass das Team "komplett frei" agieren kann). Das bedeutet, es müssen bestimmte Organisationsziele verfolgt, bestimmte Produkte und Leistungen erbracht und bestimmte Prozesse eingehalten werden. Nur allzu häufig wird der Rahmen im Projekt nicht genau abgeklärt, wenn Team- bzw. Projektleiter mit vollem Engagement an ihre neue Aufgabe herangehen.

Dazu kommen - anders als in der herkömmlichen Führung - mehrere äußere Rahmen, deren Elemente einander entgegenstehen können. Jede Abteilung, aus der ein Mitglied ursprünglich kommt, gibt einen solchen Rahmen vor.

All diese Rahmenelemente müssen sich innerhalb des Organisationsrahmens bewegen und untereinander abgestimmt sein (schon beim Start der Arbeit!). Andernfalls kann es sein, dass einzelne Teammitglieder in Rahmenkonflikte geraten: z.B. sollten sie einerseits zur Erreichung der Ziele in ihrer Abteilung beitragen, andererseits aber auch Projektziele verfolgen, die der Erreichung der Abteilungsziele möglicherweise entgegenstehen. Eine weitere Folge von Rahmenkonflikten kann sein, dass die Team- bzw. Projektarbeit ständig durch Killerphrasen gebremst wird: "Das geht nicht!", "Das passt nicht zu den Strategien meiner Abteilung!", "Das werde ich bei uns nie durchbekommen!" oder ähnliches.

Die Herausforderungen

Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten

Zu den zentralen Herausforderungen des Projektleiters gehört zum ersten, dass er seine Teammitglieder zu nichts "zwingen" kann. Er kann nur für die Team- bzw. Projektmitgliedschaft werben und die Mitglieder während des Projekts so bei Laune halten, dass diese aktiv dabei bleiben und vielleicht sogar dem Projekt gegenüber dem Herkunftsteam den Vorzug geben.

Unterproportionale Motivation der Teammitglieder