Es ist ein regnerischer Novembertag. Es stürmt und es ist kalt. Die Arbeit fällt irgendwie schwer, wenn es am Morgen noch und abends schon wieder dunkel ist. In der agil arbeitenden Produktentwicklungsabteilung klappern die einen frustriert auf der Tastatur herum, die anderen rennen von einem Termin zum nächsten.

Wieder Hektik zum Jahresende …

Das Jahresende steht vor der Tür. Es ist Weihnachten im E-Commerce. Alle wollen das letzte Quartal dieses Jahres erfolgreich abschließen. Gleichzeitig möchte jeder das neue, schon bald beginnende Jahr mit tollen Ideen vorausplanen. Zusätzlich zu den neuen Ideen liegen große Themen auf dem Tisch, die schon seit Wochen nicht bewegt werden konnten. Es fehlen grundlegende Entscheidungen. In dem Versuch, diese großen Themen zu bewegen, vereinbaren viele Führungskräfte der Abteilung One-on-Ones. "Wir müssen das mal besprechen", heißt es überall. Die Kalender füllen sich mit Terminen.

Doch die Entscheidungen bleiben aus. Zunächst fehlt die Perspektive der Teamleiter, um eine Entscheidung zu treffen. "Sehr gut!", klingt es aus einem Meeting-Raum. Die Perspektive der Teamleiter bringt das Thema voran. Doch braucht es nun doch noch einmal die Einschätzung der Product Owner zum erarbeiteten Vorschlag. "Okay, wir brauchen noch mehr Termine zur Abstimmung", ist die einhellige Meinung.

"Wir finden aber keine Termine mehr!", ruft es über die Tische der Abteilung. "Ja, dann lasst uns das doch kurz zwischen den Terminen per E-Mail klären", lautet der hilflose Lösungsvorschlag, auf den sich alle einigen. Nun schreiben alle Kolleginnen und Kollegen in den Terminen E-Mails. Doch die so dringend benötigten Entscheidungen werden so noch immer nicht getroffen. Der Druck steigt. "Wie um alles in der Welt sollen wir für diese Themen in der Kürze der Zeit noch Lösungen finden?", ruft eine Kollegin aus.

… und zu allem Überfluss noch ein Abteilungsworkshop

Zu allem Überfluss planen die beiden Agile Coaches dieser Abteilung einen großen Abteilungsworkshop, bei dem die schwerfälligen, großen Themen explizit behandelt werden sollen. Einen ganzen Tag lang, mit 50 Menschen. Alle weg von ihrer eigentlichen Arbeit. "Als hätten wir nicht schon genug Probleme!" "Sehen die Agile Coaches denn nicht, dass hier Chaos herrscht!?" Wie Sie sich vermutlich bereits denken, handelt es sich bei uns, den beiden Autoren, um die hier kritisierten Agile Coaches.

Das ist doch kein Zustand!

Der Zustand unserer Abteilung schien zum Ende des Jahres 2017 verheerend. Möglicherweise erinnert Sie diese Geschichte an Ihr Arbeitsumfeld: zu viel Hektik, viele Abstimmungen und wenige Entscheidungen. Möglicherweise werden bei Ihnen die wirklich großen Themen auch nicht konsequent bearbeitet. Wir fühlen mit Ihnen.

Ein Team of Teams zur Bewältigung großer Herausforderungen

Seit Ende 2017 ist bei uns viel passiert und wir nehmen die Pointe vorweg: Der Zustand hat sich inzwischen enorm verbessert. Für diesen Wandel war eine Veränderung entscheidend. Um die beschriebene, problematisch ineffiziente und ineffektive Situation zu verbessern, etablierten wir ein Team of Teams, das nun zum Taktgeber für die Veränderung in Zeiten zunehmender Komplexität geworden ist. Im hier beschriebenen Team of Teams arbeiten die Führungskräfte einer Abteilung in einem Team zusammen an den großen Themen, die die gesamte Abteilung betreffen.

In diesem Artikel stellen wir dar, wie wir die Situation verbessern konnten und wo wir heute stehen. Wir beleuchten dabei die formale Struktur der Zusammenarbeit des Team of Teams, dessen Mission sowie die Bedeutung der Cross-Funktionalität und des Vertrauens im etablierten Team.

Workshop zum Sense of Urgency

Der Abteilungsworkshop zum Abschluss des Jahres öffnete den Raum, um die großen Themen der Abteilung offen zu behandeln. Die Teams der Abteilung benannten explizit, welche Herausforderungen aus ihrer Sicht für die gesamte Abteilung bestehen.

Bild 1: Ein Abteilungsworkshop diente als Katalysator, um die großen Themen der Abteilung offen anzusprechen und zu analysieren

In der Vorbereitung dachten wir, der Workshop könne ein Selbstläufer werden. In unserer Vorstellung sahen wir eine große, effektive teamübergreifende Retrospektive. Wir Agile Coaches hatten gute Rahmenbedingungen geschaffen und eine einladende Agenda erarbeitet. In dem 50-Personen-Workshop sammelten die Teams strukturiert Informationen und entwickelten wichtige Erkenntnisse.

So weit, so gut. Doch der wichtigste Teil dieses Workshops lief nicht wie geplant. Das Ableiten konkreter Maßnahmen und das Treffen von erforderlichen Entscheidungen fand nicht statt, so sehr wir es auch einforderten. Wir wunderten uns. Die relevanten Führungskräfte waren doch alle im Raum. Aus unserer Sicht hätten sie entscheiden können. Doch sie taten es nicht.

Entscheidungen bleiben aus – warum?

Wir mussten feststellen, dass die durch die Teams erneut klar benannten Themen noch immer zu groß waren, um von den Anwesenden im Workshop bearbeitet werden zu können. Es schien an gemeinsamem Kontext zwischen den Führungskräften zu fehlen.

Management has become a limiting factor to organizations' performance. This does not mean that we no longer need management. It means that we have to change our mental models on how Management looks like in an era of complexity.
Stanley McChrystal

Anstelle der von den Teams so dringend erwarteten Entscheidungen hörten wir: "Wir nehmen das mal mit." Ein viel zu häufig gehörter Satz ohne Handlungsimplikation. Meist stehen diese großen Themen dann auf den To-do-Listen der Führungskräfte. Doch bearbeitet sind sie deshalb noch lange nicht.

Der Abteilungsworkshop endete folglich mit gemischten Gefühlen. Zwar waren die Teams froh, die großen Themen in der Abteilung nun klar benennen zu können; doch gleichzeitig herrschte Unzufriedenheit darüber, erneut vertröstet worden zu sein. Die Teams gingen ohne die erhoffte Orientierung in den wohlverdienten Weihnachtsurlaub.

Was passiert mit den Workshop-Ergebnissen?

Was sollte nun mit den großen Themen geschehen? Wie sollten wir mit den vielen losen Enden umgehen? Wir Agile Coaches dokumentierten den Abteilungsworkshop und fügten der Dokumentation die Liste der großen Themen an. Wir sahen das Risiko, dass diese benannten Themen zu "Backlog-Leichen" werden. Um diesem Risiko zu begegnen, entschieden wir uns als Agile Coaches und Organisationsentwickler, ganz konkrete Handlungsempfehlungen auszusprechen, um die großen Themen zu bearbeiten und diese Handlungsempfehlungen mit dem Beginn des neuen Jahres konsequent umzusetzen (Bild 2).

Bild 2: Als großes Ziel sollte das Führungsteam Schritt für Schritt stabilisiert werden und ein neues Arbeitsformat finden

Eine grundlegend andere Zusammenarbeit ist notwendig!

Wir waren überzeugt: Es bedurfte einer grundlegenden Veränderung der Zusammenarbeit der Führungskräfte in der Abteilung. Wir sahen in der bestehenden Form der Zusammenarbeit, die aus zahllosen Einzelgesprächen und wenigen Gruppenabstimmungen bestand, einen wesentlichen Grund für die aktuelle Unmöglichkeit, große Themen zu bearbeiten.

Wir sprachen uns also dafür aus, ein Team of Teams zu etablieren. Unser Ziel war, dass alle Führungskräfte der Abteilung so schnell wie möglich beginnen, in einem echten Team gemeinsam zu arbeiten. Bereits für die erste Kalenderwoche des neuen Jahres definierten wir eine für die Führungskräfte geltende Arbeitsstruktur, um die gemeinsame Arbeit an den großen Themen zu beginnen.

The team is the only suitable design principle for the top management of an organization.
Peter Drucker

Moment, ist das nicht die falsche Reihenfolge? Sollte die Zusammenarbeit eines Teams nicht mit einer Vision starten? Ist das nicht das, was agile Teams auszeichnet? Dieser Gedanke ist vollkommen nachvollziehbar. Zugleich verlangte der vorgefundene Zustand aus unserer Sicht ein anderes Handeln. Die großen Themen der Abteilung lagen vor uns und wollten bearbeitet werden. Gleichzeitig existierte keine Struktur, um diese Themen gut zu bearbeiten. Möglicherweise deckt sich das auch mit der von Ihnen wahrgenommenen Realität. Die Führungskräfte hatten noch kein Zusammenarbeitsformat etabliert, in dem sie überhaupt über eine Vision hätten sprechen können. Also schufen wir zuerst die Zusammenarbeitsstruktur, um das Gespräch über die großen Themen der Abteilung, die gemeinsame Arbeit und die gemeinsame Vision zu ermöglichen.

Der Aufbau des Team of Teams

Definition: Was ist ein Team of Teams?

Das Team of Teams ist eine Organisationsform, bei der Vertreter von Teams in einem Team zusammenarbeiten, um z.B. für die Teams der Gesamtorganisation rahmengebend Entscheidungen zu treffen. Dabei bildet sich ein Team entlang einer konkreten Herausforderung oder Aufgabe heraus. Das Konzept des Team of Teams wurde von Bill Drayton und etwas später von Stanley McChrystal bekannt gemacht und existiert in unterschiedlichen Ausprägungen. Die Idee eines Team of Teams ist es, sich aus der starren hierarchischen Organisationsstruktur zu lösen und eine zweckmäßige, vernetzte Arbeitsstruktur zu erzeugen (Bild 3). Das Team setzt sich aus allen Personen zusammen, die es braucht, um den Zweck zu erfüllen. Die Zusammensetzung ist stabil. Experten sind, falls es das braucht, dauerhaft Teil des Teams.