Wir stehen am Ufer und blicken auf das Meer der freien Wirtschaft, sehen die Wellen des Fortschritts und die Strudel des Wandels. Wir sehnen uns nach neuen innovativen Ländern, aber uns fehlt das Schiff. Dann sagt unser Freund "Du hast keine Chance, aber nutze sie!" (Zitat aus dem Film "Die Atlantikschwimmer", Regisseur Herbert Achternbusch, 1976). Und wir springen ins kalte Wasser und schwimmen los. – Fühlt es sich bei so manchem Projekt nicht genau so an, wenn man überlegt, es zu starten oder versucht, es trotz Turbulenzen fortzusetzen? Die Frage ist: Wie schaffen wir es durch den Strudel des Wandels? – Die Antwort: Mit resilienten Mitarbeitern und Teams.

Zu mir ins Project Management Office kommen regelmäßig Projektleiter und Führungskräfte, die ihr Team darin unterstützen wollen, auch in kritischen Situationen handlungsfähig zu sein. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über die "Kraft der Resilienz", die das Projektteam widerstands- und handlungsfähig macht. Sie lernen die Hintergründe, Resilienz-Faktoren und Fragen zum Resilienz-Test KANOSSA kennen und erhalten eine Gebrauchsanweisung für die Nutzung in der Praxis. In Teil 2 der zweiteiligen Artikelserie stelle ich Ihnen verschiedene Interventionen vor, die ich Projektleitern häufig empfehle, weil sie zur Stärkung der Handlungsfähigkeit im Projekt beitragen und ideal in den Projektalltag eingebunden werden können.

Was macht uns handlungsfähig in der Krise?

Typische Krisen in Projekten zeigen sich immer daran, dass Budget- und Zeitpläne nicht eingehalten oder Anforderungen nicht erfüllt werden können – in einem für die Projekterfüllung bzw. fürs gesamte Unternehmen kritischen Ausmaß. Manchmal – oft aber erst im Nachhinein – erkennt man diese kritischen Situationen schon an diversen vorhergehenden Ereignissen und Signalen (Liste von Frühwarn-Indikatoren für Projektkrisen).

Oft wird dann gesagt, ein Ereignis "mache" eine Krise. Wenn aber das Ereignis eine Krise ausmacht, dann sind die Menschen immer die "Opfer" der Ereignisse. Diese Annahme sorgt dafür, dass Menschen sich darauf versteifen, das Ereignis müsse besser werden oder verschwinden, bevor sie handlungsfähig werden können. Sie sind also ihrem Schicksal ausgeliefert und rücken ab von eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und Kompetenzen. Die Ereignisse kann man meist nicht alleine (auf)lösen, aber man kann dennoch handeln.

Resilienz als Gradmesser für die Widerstandskraft

Der italienische Schriftsteller und Politiker Antonio Gramsci sagte: "Die Krise besteht gerade in der Tatsache, dass das Alte stirbt und das Neue nicht zur Welt kommen kann." Die bisherigen Handlungsstrategien und Routinen der Menschen greifen also in der kritischen Situation nicht, sie befinden sich in einer Übergangslage mit enormer Ungewissheit. Die Resilienz zeigt nun, wie gut jemand mit der Krise umgehen kann, wie stark die innere Widerstandskraft ist und wie man gestärkt daraus hervorgeht.

Im Folgenden beschreibe ich, welche Faktoren dafür sorgen, dass betroffene Teams zu Handelnden werden und die Krise als Chance für Innovationen, Entfaltung und Reifung verstehen. Um Handlungs- und Widerstandfähigkeit in Projekten zu erlangen, ist die Synergie aus Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten jeder einzelnen Person, des Zusammenwirkens als Team und der Organisation wichtig. Die Handlungsfähigkeit ist nicht einfach gegeben und bleibt nicht dauerhaft vorhanden, sondern entwickelt sich aufgrund von Möglichkeiten, Befähigungen und Randbedingungen und will kontinuierlich gepflegt werden. Dieser Artikel bezieht sich darauf, wie die Organisation und das Projektteam als Ganzes handlungsfähig bleiben. Hierzu nehmen wir eine systemische Sicht anstelle einer individuellen Perspektive ein. Zum Thema der persönlichen Resilienz und der Burnout-Prophylaxe lesen Sie "Resilienz im Projektmanagement – Leistung bringen ohne auszubrennen", Projekt Magazin.

Ansätze und Hintergründe der Resilienz-Forschung

Der Begriff "Resilienz" kommt ursprünglich aus dem Ingenieurwesen, wo er die Fähigkeit eines Werkstoffs beschreibt, nach einer Verformung durch hohe Belastung wieder in den Ausgangszustand zurückzukehren. Nicht nur die Ingenieure unter den Lesern wissen, dass nicht jedes Material hoch widerstandsfähig von der Natur erschaffen wurde. Viele Materialien werden in aufwendigen Prozessen und mit großer Energieeinbringung durch Menschenhand erzeugt. Und weitaus nicht jedes Material eignet sich für jeden Belastungsfall. Es wäre fahrlässig, wenn wir uns den Einsatzbereich nicht vorher genau ansehen würden und mittels aufwendiger Berechnungs- und Prüfverfahren Material und Belastung perfekt aufeinander abstimmen würden.

Der Resilienz-Zyklus nach Scharte et al (2014) überträgt diese Gedanken auf die Widerstandsfähigkeit von Menschen. In den fünf Phasen Prepare (sich vorbereiten), Prevent (vorsorgen), Protect (schützen), Respond (reagieren) und Recover (erholen) werden folgende Fragen gestellt: Wie kann sich ein Projektteam auf widrige Ereignisse vorbereiten? Können wir Frühwarnsysteme aufstellen? Wie können wir Risikofaktoren reduzieren und so gegen das Eintreten von Krisen vorsorgen? Wie können die Teams in der Krise reagieren und handlungsfähig bleiben? Wie können sich Teams, Mitarbeiter und Organisation nach der kritischen Situation erholen und aus der Krise lernen?

Sicherlich vermuten Sie bereits, dass Sie die Resilienz in einem Projekt nicht dadurch fördern, dass Sie einem vordefinierten Ablauf wie einem Rezept folgen. Die Förderung der Resilienz ist so individuell wie das Projekt selbst und muss mitsamt seiner Geschichte, seinen Verbindungen innerhalb der Organisation, seiner Kultur und dem gesamten umgebenen System betrachtet werden. Um Interventionen zur Förderung der Resilienz auswählen zu können, müssen die richtigen Fragen in den Vorgesprächen gestellt werden. Nur so entsteht ein Eindruck über die Identität des Projekts und seine Ausprägungen. Ich empfehle zusätzlich eine Projekt-Anamnese (z.B. mit den Schemata AMPEL und ABCDE, um einschätzen zu können, ob sich das Projekt bereits in einer kritischen Situation befindet. In einem stabilen und krisenfreien Umfeld werden die im folgenden vorgestellten Resilienzfaktoren meistens objektiver und positiver bewertet als in kritischen Projektsituationen.

Faktoren der Resilienz nach KANOSSA

Umfangreiche wissenschaftliche Forschungen konnten diverse Resilienzfaktoren herausarbeiten, die verschiedene Bezeichnungen erhielten. Für den im Folgenden verwendeten Ansatz haben sich in meiner Studie einige Resilienzfaktoren als gute Basis im Projektkontext herauskristallisiert: Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Ausrichtung (Bild 1 von oben links nach unten rechts). Die Piktogramme und das Apronym KANOSSA dienen dabei als Gedankenstütze. KANOSSA passt gut, da der Begriff mit dem "Gang nach Canossa" und somit mit einer langen, demütigen Reise voller Selbstreflektion assoziiert wird (Bitt- und Bußgang von König Heinrich IV. im Jahr 1076).

Bild 1: Piktogramme der sieben Resilienzfaktoren nach KANOSSA, um sich die Faktoren leichter merken zu können

Was nutzt der Resilienztest KANOSSA im Projekt?

Tagtäglich gehen Signale in und über Projekte durchs Unternehmen. Diese Signale sind oft unklar, mehrdeutig, wirr und unvollständig. Es sind Gefühle, Ahnungen und Gerüchte, die es zu interpretieren gilt, obwohl sie ggf. unwahr und irrelevant sein könnten. Ein bloßes Risikomanagement mit Risikomonitor und -portfolio reicht hier meist nicht aus, denn es plant das Falsche: Maßnahmen, die uns an eine Sicherheit glauben lassen, die nie da sein wird. Risikomanagement reduziert das komplexe Projektumfeld auf einfachste banale Aussagen und lenkt möglicherweise vom Unerwarteten ab. Entweder landen diese Unterlagen dann in der Ablage (und werden nie wieder angeschaut) oder sie werden zur lästigen Routine, mit der Risiken "erledigt" sind.

Der Resilienztest KANOSSA hingegen soll das Team zur Selbstreflexion anregen und den Blick wieder auf die kleinen Signale lenken, die Indizien für ein mögliches Aufschaukeln des Systems sein könnten. Mit dem Test können Sie die Faktoren, die Resilienz unterstützen, präventiv erkennen und bewerten.

In welchem Rahmen kann ich den Test einsetzen?