In meinem ersten Artikel "Professionalisierung des Projektportfolio-Managements. Die richtigen Projekte umsetzen und effizient steuern" (Projekt Magazin 06/2014) habe ich anhand eines fiktiven Beispiels gezeigt, wie der Projektmanager Marc ein Projektportfolio-Management mit dem dazugehörigen Board in seiner Organisation einführte. Marc verantwortete damals erst seit anderthalb Jahren das Anforderungsmanagement der SBZ Automotive AG und bildete so die Schnittstelle zwischen der umsetzenden IT und den anfordernden Geschäfts- und Fachbereichen, den sog. "Business-Partnern" (Bild 1).

Bild 1: Marcs Demand-Management-Organisation.

Neben der IT wurde das Projektportfolio der SBZ Automotive AG von den Bereichsleitern der Geschäftsbereiche "Elektronik", "Sicherheitskomponenten" und "Engineering" gesteuert. Aber auch die Querschnittsbereiche "Finanzen", "Einkauf", "Vertrieb" und "Human Ressources Management" stellten wichtige Stakeholder dar. Die Leiter dieser Bereiche entschieden im monatlich stattfindenden Portfolioboard, in welche Projekte das zur Verfügung stehende Budget investiert wurde.

Ausgangssituation: Der Einflussreichste setzt sich durch

In den durch Marc etablierten Portfolioboard-Meetings ging es bei den Entscheidungsprozessen nicht immer rational und sachlich zu. Die Basis für gute Entscheidungen legten das Projektportfolio-Management und die entsprechenden Rollen im Portfolio-Prozess: die Business-Partner, die ProjektleiterProjektleiterDie Projektleitung ist für die Planung, Durchführung und Steuerung eines Projekts verantwortlich und sorgt dafür, dass die Projektergebnisse erstellt werden. Dabei nimmt sie Funktionen wahr, die für den effektiven und effizienten Verlauf des Projekts notwendig sind., das PMO und der Projekt-Sponsor. Die Entscheidungen fällte dann das Portfolioboard.

Die Diskussionen, die sich während der Portfolioboard-Meetings entwickelten, verloren jedoch oft den Fokus darauf, ob die jeweiligen Projektinvestitionen wichtig und dringlich waren, und der gerade einflussreichste oder durchsetzungsstärkste Manager setzte seine favorisierten Projekte durch.

Deshalb wollte Marc als Entscheidungshilfe für die Portfolioboard-Meetings möglichst objektive Priorisierungs-Kriterien entwickeln, die den Managern bei der Entscheidung helfen würden. Diese Priorisierungskriterien sollten sehr früh im Projektportfolio-Prozess zur Verfügung stehen, Sonderfälle berücksichtigen (z.B. gesetzliche Vorschriften), möglichst einfach zu ermitteln und transparent für alle Stakeholder sein.

Marc bildete aus seinen prozessverantwortlichen Mitarbeitern und einigen Projektportfolio-Managern, nämlich den Vertretern der wichtigsten beteiligten Geschäftsbereiche, ein sechsköpfiges ProjektteamProjektteamDas Projektteam umfasst alle Personen, die aktiv am betrachteten Projekt beteiligt sind. Dies umfasst u.a. den Lenkungsausschuss , den Auftraggeber , den Projektmanager und alle Projektmitarbeiter. Die Teammitglieder überlegten gemeinsam, wie sie die Priorisierung verbessern könnten.

Entwicklung eines Priorisierungsschemas

Ziele setzen

Nach einigen Diskussionen identifizierte das Projektteam fünf Ziele, die das Priorisierungsschema erfüllen sollte.

Das Priorisierungsschema sollte

1. die strategische Ausrichtung der Projektinvestitionen fördern,
2. die Maximierung des Nutzens über das gesamte Portfolio ermöglichen,
3. eine transparente und objektive Entscheidungsfindung unterstützen,
4. schon früh im Portfolioprozess, nämlich bei der Portfolioplanung, eingesetzt werden können (Bild 2), und
5. die Verteilung des Budgets auf die verschiedenen Projekte optimieren.

Dabei war allen klar, dass die daraus abgeleitete Priorisierung nur einen Vorschlag darstellen würde, den das Management und die Anforderungsverantwortlichen immer noch ändern könnten.