Wenn man über Jahre mit teils erfahrenen, teils unerfahrenen, aber immer neugierigen und motivierten Mitmenschen die Kunst des Projektmanagements diskutiert, dann werden immer wieder dieselben Fragen aufgeworfen. Viele davon beziehen sich nicht direkt auf Prozesse, Methoden und Tools, sind aber von grundsätzlicher Bedeutung. Oft wird die Sinnfrage gestellt ("Warum …?"). Und hier findet die Evolution vom Amateur zum Profi statt.

Denn ein begabter Amateur im Projektmanagement tut oft (nicht immer) intuitiv das richtige, kann es aber nicht begründen. Ein guter Profi tut (hoffentlich fast immer) das richtige; er tut es aber wohlüberlegt und kann sein Handeln begründen. Und wenn er sehr gut ist, dann achtet er auch noch auf die Effizienz seines Handelns, denn wenn man zuviel des Guten tut, dann ist es auch nicht mehr gut.

Hier ist die nächste Frage, die mir immer wieder gestellt wird, und meine Antwort darauf. Haben Sie Anmerkungen, Ergänzungen oder Kritik, freue ich mich auf eine Diskussion. Und wenn Sie selber eine Frage einbringen möchten, dann greife ich sie gern auf, selbstverständlich mit Nennung der Quelle, falls gewünscht oder erlaubt.

Q: Die Zusammenarbeit mit unserem Controlling funktioniert nicht gut. Man versteht dort unsere Projektarbeit nicht, und ständig haben wir mit sinnlosen und überharten Restriktionen zu rechnen. Wie kann man die Controller am besten überlisten?

A: In einem Unternehmen des Sonderanlagenbaus habe ich einmal eine Reihe von Projektmanagement-Trainings durchgeführt. Die Firma war der Ansicht, dass Projektmanagement nicht eine esoterische Disziplin sein sollte, von der nur Projektmanager etwas verstehen durften, und deshalb bestand die Zielgruppe für diese Trainings aus Projektmanagern, Projektcontrollern und Technical Leads, also ein Entwickler, der ein Entwicklungsteam leitet.

Wie im britischen Unterhaus: zwei Schwertlängen Abstand

In einem dieser Kurse hatte ich Gelegenheit, sehr interessante psychologische Studien durchzuführen. Für das Training waren zwölf Teilnehmer angemeldet. Der Raum war u-förmig bestuhlt. Am Morgen des ersten Tages war ich als Trainer natürlich als Erster in diesem Raum. Nach und nach trudelten die Teilnehmer ein. Der erste begrüßte mich und suchte sich einen Platz auf der einen Seite des U. Der zweite Teilnehmer kam, begrüßte mich und wählte einen Platz neben dem ersten, mit dem er bekannt war. Sie begannen, sich zu unterhalten.

Der dritte Teilnehmer kam, begrüßte mich und suchte sich einen Platz auf der anderen Seite des U, weil er die beiden ersten nicht kannte. Und so füllte sich allmählich der Raum, und jeder wählte seinen Platz danach aus, ob er einen Bekannten unter den Anwesenden hatte. Schließlich waren alle zwölf Teilnehmer eingetroffen, und es stellte sich heraus, dass die Runde zufällig aus sechs Projektmanagern und sechs Controllern bestand, und die saßen, schön nach Gruppenzugehörigkeit geordnet, an den Längsseiten des U. Eine Situation wie im britischen Unterhaus; auf der einen Seite die Fraktion der Regierung, auf der anderen die Opposition. Abstand: doppelte Schwertlänge. Die später einsetzende Diskussion entsprach der kontroversen Sitzordnung.

Aufwandsschätzung: Wer lügt am besten?

Als ich im Laufe des Tages auf das Thema Aufwandsschätzungen zu sprechen kam, fragte ich die Projektmanager, ob sie Schätzwerte nach bestem Wissen und Gewissen ermittelten und ehrlich an das Controlling übermittelten. "Ermitteln ja, aber natürlich schlagen wir dann noch 20% drauf, denn wir wissen ja, dass die Controller grundsätzlich von unseren Zahlen etwas abziehen." Und die Controller: "Natürlich ziehen wir etwas ab. Wir wissen ja, dass Ihr etwas draufgeschlagen habt."

Und daraus entwickelt sich ein Teufelskreis: Da die Controller nicht wissen, wie viel wie Projektmanagern draufgeschlagen haben, ziehen sie 30% ab. Damit haben sie das Spiel gewonnen. Beim nächsten Projekt schlagen die Projektmanager 40% auf, die Controller ziehen 30% ab, und die Projektmanager haben gewonnen. Weil sie das mitbekommen, ziehen die Controller das nächste Mal 50% ab, um nicht wieder zu verlieren. Und so schaukelt man sich allmählich gegenseitig hoch. Das Problem ist: Man weiß, dass die Gegenseite lügt, aber nicht, wie viel. Die Lüge führt in die Irre; das einzig Belastbare ist die Wahrheit, d.h. eine Auskunft nach bestem Wissen und Gewissen.

Das Problem ist: Wird ein Projekt mangels Transparenz und Ehrlichkeit zu großzügig kalkuliert, gibt es drei Möglichkeiten:

1. Man bekommt den Zuschlag nicht, weil das Projekt zu teuer erscheint.
2. Man bekommt den Zuschlag, aber jetzt schlägt das zweite Parkinsonsche Gesetz zu ("Geld, das zur Verfügung steht, wird auch ausgegeben"); das Projekt wird damit teurer, als es sein müsste. Die Kosten des erfolgreichen Projekts bilden die Grundlage für die Schätzung des nächsten Projekts, und damit läuft das Ganze allmählich aus dem Ruder.
3. Man bekommt den Zuschlag, das Projekt wird gewissenhaft bearbeitet, und man endet "under budget". Diese Möglichkeit kommt selten vor.

Wird ein Projekt aber mangels Transparenz und Ehrlichkeit zu knapp kalkuliert, dann bekommt man den Zuschlag; das Projekt wird gewissenhaft bearbeitet, und man endet oberhalb des Budgets. Das beschädigt zumindest das Renommee des Projektmanagers.

Besser: Ehrliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe…

Damit man nicht in diesen Teufelskreis gerät, ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Controlling und Projektmanagement erforderlich. Die Controller dürfen aber nicht nur ihre Rechenkünste einbringen, sondern es wird auch Sachkenntnis und Verständnis erwartet dafür, was die Projektmanager tun. Und natürlich braucht man im Schätzprozess das Vier-Augen-Prinzip, sonst würden die Projektmanager über die Stränge schlagen.

Nun heißt Controlling nicht nur "Kontrollieren", sondern auch "Steuern". Das bedeutet, dass während der Projektdurchführung die Controller rechtzeitig erkennen müssen, wenn etwas aus dem Ruder läuft, und dann qualifizierte Vorschläge machen müssen, wie man das Projekt wieder in den Griff bekommt, statt sich nur über die schlechten Zahlen zu beschweren (das könnten auch Buchhalter). Dazu brauchen sie natürlich Kenntnisse der einschlägigen Methoden, wie z.B. Earned-Value-Management, was auch in Projektkreisen viel zu wenig bekannt und in Deutschland viel zu selten eingesetzt wird.

… und Bescheid wissen über die Arbeit des anderen

Optimal ist es, wenn die Projektmanager und die Controller ausreichende Kenntnisse in der Arbeit der "Gegenseite" haben; dann hätten wir nicht mehr das Gegeneinander-Arbeiten nach dem Siloprinzip ("Sparer gegen Verschwender"), sondern ein gemeinsames Zusammenarbeiten nach dem Vier-Augen-Prinzip. Manche Unternehmen haben das erkannt und setzen deshalb neben dem (zentralen Finanz-)Controlling spezielle Projektcontroller ein, die sich in der Technologie der Branche auskennen und außerdem eine Projektmanagement-Ausbildung erfahren haben.

Die Antwort auf die Frage lautet deshalb: Bitte versuchen Sie nicht, ihre Controller zu überlisten, sondern bemühen Sie sich, auf Augenhöhe mit ihnen zusammenzuarbeiten, und bauen sie vorher ein Vertrauensverhältnis auf.