Projekte scheitern, wenn entscheidende Zusammenhänge gar nicht gesehen oder ihre Dynamiken unterschätzt wurden, wenn also die Projektverantwortlichen ihre Wahrnehmung eines komplexen Projekts zu stark vereinfacht haben. Sobald etwas aus dem Ruder läuft, sind sie dadurch zum einen nicht in der Lage, adäquat darauf zu reagieren, und zum anderen der festen Überzeugung, dass keiner die dafür ursächlichen Zusammenhänge sehen und dementsprechend auch nicht richtig einschätzen konnte.

Elbphilharmonie und BER: "Augen zu und durch" führt direkt ins Projekt-Desaster

Die in der Presse vielfach dokumentierte Ignoranz der Verantwortlichen gegenüber der komplexen Aufgabenstellung eines ehrgeizigen Prestigeprojekts beim Bau der Elbphilharmonie ist hierfür ein typisches Beispiel. Beim Bau des Berliner Großflughafens BER ließen sich die Verantwortlichen u.a. vom Nichtfunktionieren der Brandschutzanlage "überraschen", die ein zentrales Sicherheitssystem eines jeden Flughafens ist.

Das Ashbysche Gesetz

Projekte sind komplexe Systeme. Wer ein komplexes System steuern will, kommt um das Ashbysche Varietätsgesetz nicht herum. Dieses grundlegende Gesetz der Kybernetik besagt vereinfacht, dass ein steuerndes System (also das Projektmanagementteam) umso besser ein anderes System (das Projekt) steuern kann, je mehr Varietät (Handlungsmöglichkeiten) es selbst hat.

Mögliche Entwicklungen frühzeitig erkennen, um handlungsfähig zu bleiben

Projektverantwortliche sollten deshalb versuchen, die Anzahl der möglichen Entwicklungen eines Projekts durch eine Vorab-Reflexion möglichst vieler dieser Entwicklungen in den Griff zu bekommen. Dadurch sind sie in der Lage, gemäß Ashbyschem Varietätsgesetz die eigene Varietät – d.h. die Zahl der zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten – dem Umfeld anzupassen.

Ich möchte Ihnen im Folgenden die "Explorative, Qualitative Ursache-Wirkungsmodellierung" vorstellen. Anhand eines einfachen, konkreten Beispiels demonstriere ich Ihnen, wie Sie mit Hilfe dieses Modells die Wahrscheinlichkeit maximieren können, dass Sie die entscheidenden Zusammenhänge sehen und richtig bewerten. Dabei geht es in diesem Beitrag um Projekte mit grundsätzlich bekannten Projektschritten, d.h. in traditionellem Verständnis "planbaren" Projekten. Die Projektmodellierung ist selbstverständlich auch bei neuartigen Projekten möglich und ganz besonders sinnvoll – dies wird Gegenstand eines eigenen Beitrags sein.

Modellieren ist besser als Entscheidung nach Bauchgefühl!

Die möglichen Entwicklungen eines Projekts vorherzusehen halten viele für unmöglich – und zwar zu Recht! Auch für den hier vorgestellten Ansatz gilt: "Alle Modelle sind falsch, nur manche sind nützlich" oder wie der britische Mathematiker George E. P. Box es ausdrückte: "Remember that all models are wrong; the practical question is how wrong do they have to be to not be useful" (dt.: "Denke daran, dass alle Modelle falsch sind; für die Praxis kommt es darauf an, wie falsch sie sein müssen, damit sie nicht nützlich sind").

"Nützlich" bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sie uns besser auf die Realität vorbereiten. Auch gilt, dass selbst das schlechteste Modell vermutlich besser ist, als kein Modell zu verwenden, denn die Alternativen sind:

• die Entwicklungen des Systems dem Zufall überlassen
• aus dem Bauch zu entscheiden
• auf "Best Practices" zu vertrauen