"Ohne aktive Unterstützung, volle Rückendeckung und klares Mandat aus dem Top-Management geht es nicht!" Diese Behauptung begegnet mir wie ein Glaubenssatz regelmäßig in Büchern, Fachartikeln und Diskussionsbeiträgen, wenn es um die Einführung eines Project Management Office (PMO) in Unternehmen geht. Das Klären der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des PMO mit Geschäftsführung oder Vorstand wird fast immer als unerlässliche Voraussetzung beschrieben und zur ersten und wichtigsten Aufgabe stilisiert.

Dabei belegen viele Beispiele aus der Praxis, dass ein PMO auch ohne umfassendes Top-down-Mandat in Firmen entwickelt und verankert werden kann. Meine eigenen Erfahrungen bei der ProSiebenSat.1 Group sowie der Austausch mit zahlreichen PMO-Verantwortlichen aus anderen Unternehmen und Branchen haben mich in der Überzeugung bestärkt: Eine solche Einführung "von unten" erfordert zwar einen starken Willen und einen langen Atem. Sie ist aber durchaus erfolgversprechend, wenn Sie sich von Anfang an und nachhaltig um Akzeptanzsicherung kümmern.

Rechnen Sie nicht mit einem Vertrauensvorschuss!

Um erfolgreich zu sein, braucht ein PMO vor allem eines: Akzeptanz. Akzeptanz durch Projektleiter und -mitarbeiter, die es mit seiner Arbeit unterstützen will, ebenso wie Akzeptanz bei den Linienführungskräften, in deren Projektverläufe und Portfolien es in der Regel mehr Transparenz bringen möchte.

Wieso aber sollte das Top-Management diese Akzeptanz "von oben" verordnen? Das käme einem Vertrauensvorschuss für das PMO gleich, der voraussetzen würde, dass sich die Unternehmensspitze vorab intensiv mit Methoden, Möglichkeiten, Prozessen und Kompetenzen eines PMO beschäftigt und von dessen Nutzen und Mehrwert für die eigene Firma überzeugt ist.

Das ist meiner Erfahrung nach realitätsfremd und auch nicht unbedingt nötig. Bei ProSiebenSat.1 ist das heutige PMO des Chief Information Officer (CIO) langsam "bottom up" entstanden. Am Anfang stand die Anforderung des Geschäftsführers einer Tochterfirma, lediglich das Einzelprojektmanagement im Technologie-Bereich zu professionalisieren. Er gründete eine eigene Abteilung für Projektmanagement, ich erarbeitete als Leiterin dieser Abteilung mit den Mitarbeitern ein gemeinsames Projektmanagement-Verständnis, daraufhin wurden die Mitarbeiter in der effizienten Projektsteuerung sowie in ihrer Kommunikations- und Führungskompetenzen gezielt geschult. Erst als hier erste Verbesserungen spürbar wurden durch transparente und zufriedenstellende Projektverläufe, konnte die Abteilungsleitung darauf aufbauend einige Zeit später dem Geschäftsführer ein Programm-Management vorschlagen und es einführen: Mit diesem Programm-Management verfolgte und erreichte der Geschäftsführer ein wichtiges strategisches Ziel: den Wandel von bandbasierten zu dateibasierten Produktions- und Ausstrahlungsprozessen. Dieser Meilenstein wiederum war die Grundlage dafür, dass die Abteilung Projektmanagement für diese Tochterfirma die ersten Ansätze eines Portfoliomanagements konzipierte und einführte. Die erfolgreiche Umsetzung seiner Strategie mit Hilfe des Programm-Managements hatte das Vertrauen des Geschäftsführers in projektorientierte Methoden weiter gestärkt und zudem seinen Wunsch nach mehr Transparenz für die gesamte Projektlandschaft unter seiner Verantwortung geweckt. Nur wenige Monate später löste der CIO für die gesamte Mediengruppe die Abteilung Projektmanagement aus der Tochterfirma heraus, transferierte sie in seinen Verantwortungsbereich und gab ihr ein übergreifendes Mandat zur Steuerung seiner Projektelandschaft.

Bescheiden anfangen, kleine Erfolgsgeschichten schreiben und diese nutzen, um sich allmählich zum PMO weiterzuentwickeln, hat sich hier als Strategie ausgezahlt. Denn Geschäftsführer und Vorstände erwarten meines Erachtens zu Recht, dass PM-Verantwortliche ein PMO als neue Instanz im Unternehmen so sinnvoll konzipieren und einführen, dass es sich bewährt. Und (nur) wenn es sich bewährt, wachsen auch Mandat, Macht und Einflussmöglichkeiten.

Weniger ist mehr

Mit "bewähren" meine ich, dass sich das PMO im spezifischen Unternehmenskontext eigenverantwortlich darum kümmert, dass es seine Akzeptanz durch die Mitarbeiter erreicht. Und mit "sinnvoll" meine ich: maßvoll. Dafür ist ein stark ausgeprägtes Bewusstsein für die konkreten Projekte und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens, seine Kultur sowie den PM-Reifegrad der wohl wichtigste Erfolgsfaktor. Wo noch kein PMO vorhanden ist, steckt Projektmanagement häufig erst in den Anfängen und ist als zielführende Management-Methode meist noch nicht oder noch nicht lange etabliert. Dies ist eine wesentliche Rahmenbedingung, die PMO-Verantwortliche und Berater meiner Ansicht nach oft unterschätzen. Umfassende PMO-Ansätze mit sehr weitreichenden Aufgaben und Befugnissen stoßen oft auf wenig Verständnis, können sogar heftige Widerstände hervorrufen: