Mit dem Tool "Ist - Ist-nicht" lässt sich zwischen relevanten und nicht-relevanten Aspekten unterscheiden. Ist z.B. die Ursache eines Problems oder eines Konflikts nicht klar, können Sie sie mit diesem Tool einfach und schnell eingrenzen. Das Tool basiert darauf, dass es manchmal einfacher ist, etwas zu definieren, wenn man weiß, was es nicht ist. Bei dieser Methode geht man im Team vor. Da sämtliche Ursachen in Erwägung gezogen werden (also z.B. auch mangelnde Qualifikation oder Kooperationsbereitschaft von Personen oder Abteilungen), sollte man das Tool nur anwenden, wenn eine offene und rücksichtsvolle Kommunikationskultur herrscht. Andernfalls endet die Ursachensuche schnell damit, dass sich einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen angegriffen fühlen.

Bei komplexen Problemen, bei denen die Einflussfaktoren nur sehr schwer zu durchschauen sind, eignet sich das Tool nicht. Sehr hilfreich ist es aber beispielsweise, wenn man ein Problem erstmals in der Gruppe bespricht, wenn man das Projektziel definiert ("Das Projekt muss nicht die Kosten senken, es muss aber den Produkt-Bekanntheitsgrad erhöhen.") oder wenn man den Kontext und Scope eines Projekts festlegt ("Was soll untersucht und verbessert werden und was nicht?“ - "Wir sollen für unsere Internetpräsenz eine Webseite entwickeln, die den Anmeldeprozess für Bewerber steuert. Das Projekt befasst sich aber nicht mit der Bewertung und Auswahl der Bewerber, auch nicht mit den Marketingmaßnahmen für die Webseite.“).

Das "Ist - Ist-nicht"-Tool: Allgemeines Vorgehen

Ist die Ursache und/oder der zu untersuchenden Aspekt eines Problems unbekannt, berufen Sie einen Workshop ein. Laden Sie ruhig Mitarbeiter verschiedener Bereiche ein, um ein möglichst breites Meinungsspektrum zu erhalten. Auf einem Flip-Chart zeichnen Sie eine Tabelle mit den Spalten "Ist" (rechts) und "Ist-nicht" (links) auf. Darüber wird die Problemstellung geschrieben. Alternativ zu den Tabellen können Sie auch zwei Kreise verwenden. Der kleinere Kreis ("Ist“) befindet sich innerhalb des größeren ("Ist-nicht“). Stellen Sie den Teilnehmern dann Fragen zur aktuellen Lage (siehe Beispiel).

Sind die Vorschläge und Antworten eindeutig und klar, können Sie sie in die entsprechende Spalte bzw. in den entsprechenden Kreis eintragen. Andernfalls müssen Sie den Diskussionspunkt auf einem separaten Flip-Chart notieren und später im Team klären. Es ist wichtig, nicht in eine Diskussion zu verfallen, in der sich die Teilnehmer in Anschuldigungen und Schuldzuweisungen ergehen. Alle Mitarbeiter sollten sich zunächst auf die Aspekte konzentrieren, die nicht Teil des Problems sind. Die Gruppe muss hierüber erst einmal einen Konsens finden, bevor Sie die "heißen Eisen" anfassen dürfen. Oft führt die Aufzählung der nicht-relevanten Aspekte schon zu einer Klärung und Eingrenzung - in der Art: "Na, dann bleibt nur noch XY als Ursache übrig."

Beispiel

Immer mehr Kunden eines Telefonanbieters beklagen sich über den schlechten Service des Call-Centres. Der Leiter des Call-Centres beruft ein Meeting mit Angestellten aus verschiedenen Bereichen und ausgewählten Kunden ein, um den Grund für dieses Problem zu identifizieren. Auf dem Treffen wird das "Ist - Ist-nicht"-Tool angewendet. Der Moderator zeichnet auf einem Flip-Chart eine Tabelle mit den Spalten "Ist" und "Ist-nicht" auf und schreibt den Arbeitstitel als Überschrift darüber: "Ursachen für den schlechten Kundenservice des Call-Centres".

Der Moderator startet eine Diskussion, indem er Fragen stellt, z.B. "Wo und wann tritt das Problem auf?", "Wie äußerst sich das Problem?", "Welche Prozesse sind betroffen und welche Personen beteiligt?“, "Was sind die Symptome und was sind ihre Ursachen?“ In der Diskussion werden die relevanten von den nicht relevanten Gründen getrennt. Sobald eine Mehrheit der Teilnehmer einen Aspekt als relevant bzw. nicht relevant einschätzt, wird dieser auf dem Flip-Chart in der entsprechenden Spalte notiert (Tabelle 1). Solange ein Aspekt nicht eindeutig zugeordnet werden kann, bleibt er zur Diskussion und weiteren Untersuchung offen.

Es geht bei diesem Vorgehen nicht um eine wissenschaftlich-faktisch fundierte Untersuchung der Ursachen, vielmehr sollen die Teilnehmer grob einschätzen, welche möglichen oder tatsächlichen Problemursachen weiter untersucht bzw. in einem Projekt beseitigt werden sollten.

Die Gründe für die Beschwerden sind in diesem Beispiel hauptsächlich auf die mangelnden sozialen und fachlichen Kompetenzen der Call-Centre-Angestellten zurückzuführen (Tabelle 1). Sollte ein Projekt zur Verbesserung des Kundenservices aufgesetzt werden, weiß der Projektleiter, dass er sich nicht mit dem Call-Centre-System oder anderen irrelevanten Dingen beschäftigen muss, sondern mit der Qualifikation der Mitarbeiter.

Bild 1: Alternative Darstellung der relevanten und nicht relevanten Aspekte.

Mit dem Tool "Ist - Ist-nicht" haben Sie eine hohe Gewissheit, dass Sie alle irrelevanten Aspekte eines Problems aussortiert und die tatsächlichen Ursachen identifiziert haben.