Jedes Mal, wenn ich als Projektleiter kurz vor dem Abschluss eines Projekts stand, freute ich mich bei einer Tasse Kaffee über die Erfolge – schließlich steckt auch in mir immer noch ein kleiner Junge – und ärgerte mich über die Misserfolge. Auch überlegte ich: "Was kannst Du beim nächsten Mal besser machen, damit es nicht zu diesen Misserfolgen kommt und auch der ein oder andere Umweg im Projekt beim nächsten Mal vermieden werden kann?" Die entstandenen Ideen diskutierte ich anschließend in der Lessons-learned-Sitzung mit meinem Projektteam.

Wir waren uns einig, dass wir durch ein besseres Risikomanagement (RM) einige Misserfolge und Umwege hätten vermeiden können. Diskussionen darüber, wie genau dieses Risikomanagement aussehen sollte, mündeten in der Erkenntnis, dass es nahezu beliebig ist, wie das Risikomanagement im Detail ausgestaltet ist. Wesentlich ist jedoch, dass zu Projektbeginn überhaupt konsequent mögliche negative Ereignisse betrachtet und dafür Lösungen entwickelt werden und dass auch im Projektverlauf, gerade bei Änderungen, immer wieder die Risiken aufs Neue geprüft werden.

Beim Risikomanagement muss unterschieden werden, ob hauptsächlich technische Risiken, z.B. mit Hilfe einer Design-FMEA, betrachtet werden oder eine ganzheitliche, womöglich sogar projektübergreifende Risikobetrachtung stattfindet. Die Design-FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), d.h. die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, verfolgt das Ziel, präventiv Fehler zu vermeiden, beschränkt sich aber auf die technischen Risiken, die bei Bauteilen auftreten können. Andere negative Einflüsse ("Störungen") auf das Projekt, die bei einer ganzheitlichen Risikobetrachtung berücksichtigt werden müssten, bleiben ausgeblendet. Dies können wie z.B. veränderte Kundenanforderungen, Lieferverzug, sich ändernde Umweltfaktoren, wie z.B. Gesetzesänderungen, oder z.B. in der Luftfahrtindustrie steigende Kerosinpreise sein, welche eine Fluggesellschaft zwingen, zusätzliche Passagierplätze in einem Flugzeug vorzusehen, das bereits fertig geplant war oder sogar schon gebaut wird.

Risikomanagement, das "Stiefkind" des Projektmanagements

Wenn ich mich als Projektleiter während der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber, den Projektpromotern oder auch den Projektgegnern darüber unterhielt, wie notwendig es sei, für jedes Projekt auch vorab die Risiken zu ermitteln und bewerten, bekräftigten dies alle. Aussagen wie "Ja, das Betrachten der Risiken ist essentiell und enorm wichtig für den Projekterfolg!" und "Ohne das Wissen über Projektrisiken ist es unverantwortlich, ein Projekt zu starten!" begegneten mir immer wieder. Aber auch ein projektbegleitendes Risikomanagement, bei dem die möglichen Risiken im Projektverlauf immer wieder betrachtet werden, wurde von allen als wesentlich angesehen, besonders bei Entwicklungsprojekten.

Das gelebte Risikomanagement sieht jedoch meiner Erfahrung nach häufig ganz anders aus, denn diesem Thema wird immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt: Dies beginnt im einzelnen Projekt mit dem mangelnden Risikobewusstsein des Projektleiters und des Teams, geht weiter mit fehlenden PM-Standards im Unternehmen, die ein Risikomanagement einschließen würden, und endet beim schwach ausgeprägten Bewusstsein der Geschäftsführer für den Nutzen eines Risikomanagements.

"Risikomanagement" in der Kaffeepause

So ist ein Luftfahrtunternehmen, welches für seine Entwicklungsprojekte lediglich eine technische Risikobetrachtung durchführt, hinsichtlich seines RM-Reifegrads schon sehr weit, wenn ich dies mit dem Risikomanagement in verschiedenen anderen Branchen vergleiche, wie z.B. der Verpackungs- oder auch der Mineralölindustrie.

Vor einigen Jahren hielten es sowohl die Geschäftsführung des ausführenden Unternehmens als auch der Kunde eines Entwicklungsprojekts aus der Verpackungsindustrie für nicht erforderlich, Risikomanagement zu betreiben. Für einen Weltmarktführer aus der Zigarettenindustrie entwickelten wir eine Maschine, die das Zigarettenpapier in Form von Endlospapier an die Zigarettendrehmaschinen übergeben sollte. Selbst als ich als Projektleiter während der Status-Meetings besorgt hinterfragte, inwieweit diese technisch realisierbar sei, wurde dies von der Geschäftsleitung mit flapsigen Kommentaren abgetan, wie z.B. "Ach, das kriegen wir schon irgendwie hin!". Dabei gab es zu diesem Zeitpunkt keine vergleichbare Maschine am Markt, die bei den geforderten Papiergeschwindigkeiten zwei Zigarettenpapiere ohne Maschinenstillstand miteinander verbunden hätte.

Die Risiken wurden lediglich auf dem Flur während der Kaffeepause von den Projektmitarbeitern angesprochen in Form von allgemeinen Kommentaren, wie "Ich weiß nicht, wie ich das in der vorgegebenen Zeit alles schaffen soll. Wir haben einfach zu wenig Ressourcen!" oder "Hm, ich habe wirklich keine Ahnung, wie ich das technisch umsetzen soll. Ich glaube, das geht einfach nicht!" Letztlich war es dem Spieldrang und dem persönlichen Engagement einzelner Ingenieure zu verdanken, dass diese in intensiver zusätzlicher Wochenendarbeit doch noch eine technische Lösung fanden.

Frühzeitiges Risikomanagement schont Ressourcen und Nerven

Nun können am Projekt Beteiligte einwenden: "Was soll's. Es hat doch letztlich alles geklappt!" Stimmt. Aber hätte man einige Risiken im Vorfeld genauer betrachtet, hätte das Projekt wesentlich ressourcen- und nervenschonender durchgeführt werden können. Diverse, vom Kunden einberufene Eskalationsmeetings wären nicht erforderlich gewesen. Im Gegenteil, wir hätten dem Kunden signalisieren können: "Wir machen uns frühzeitig Gedanken über mögliche Risiken" – und hätten damit Professionalität gezeigt!