Dieselskandal, US-Zölle, Brexit, Facebook-Affäre, Mega-Projektflops nicht nur in Berlin und Stuttgart, … Wir leben in Zeiten des Booms, aber auch der Krise; insbesondere auf unserem Gebiet: "Projektmanagement ist bei uns praktisch permanentes Krisenmanagement", wie jüngst eine Projektleiterin bei einem heftig digitalisierenden Mittelständler meinte. Oft fragen mich Verantwortliche: Wie sind wir bloß in diesen Schlamassel reingeraten? Andere wollen wissen: Wie gehen wir mit der Krise um?

Neulich erzählten mir einige Projektteammitglieder, dass bei ihnen jahrelang die Digitalisierung verschlafen wurde. Dann kommt ein neuer Vorstand. Der sieht sofort, was versäumt wurde und denkt sich: "Das holen wir mit eigenen Bordmitteln nie auf. Da muss ein Berater her!" Gedacht, getan.

Die öffentliche Hand setzt reihenweise große Bauprojekte in den Sand, deutsche Unternehmen verlieren in den USA Milliarden im Abgasskandal, millionenschwere Beschaffungsprojekte der Bundeswehr verspäten sich, viele Unternehmen scheitern an der digitalen Transformation – und plötzlich reden wieder alle vom Change Management: Könnte eine andere Unternehmenskultur, mit anderen Prozessabläufen und Entscheidungsstrukturen, solche Großschadenslagen verhindern?

"Das Projekt wäre super – wenn bloß unser Chef nicht wäre!" Das höre ich ständig. Ich höre Sätze wie: "Das Projekt wäre nützlich, wenn die Entscheider die Entscheidungen fällen würden, wenn wir sie brauchen." Oder: "Projektarbeit wäre so produktiv – ohne Vorgesetzte." Aber das ist wohl Utopie. Oder?

Drei Jahre Projektlaufzeit, 40 Teammitglieder zu jeweils einem Tag pro Woche, 400 Anwender. Nach sechs Monaten ruft mich der Geschäftsführer an: "Wir haben Chaos im Projekt." Sein Lösungsansatz: "Wir machen fürs Projektteam ein 2-Tages-Seminar. Haben Sie nächste Woche Zeit? Und behandeln Sie dabei auch gleich Microsoft Project." Das ist der Klassiker: Man rennt offenen Auges ins Desaster, indem man ein großes Projekt so angeht, wie man bislang auch kleinere Projekte improvisiert hat.

Lohnt sich eine Projektmanagement-Zertifizierung? Viele Vorstände und Geschäftsführer würden diese Frage bejahen. Denn durch eine Zertifizierung ihrer Projektmanager erhoffen sie sich ein besseres Projektmanagement im Unternehmen. Das ist jedoch ein Trugschluss, meint Klaus D. Tumuscheit. In seinem Beitrag begründet er, warum ein Zertifikat allein keine Verbesserung bringt, solange die aus seiner Sicht wesentlichen Bremsen im Unternehmen noch nicht gelöst sind.

Wenn Führungskräfte Projekte starten, die von hoher strategischer Bedeutung sind, setzen sie das Projektteam häufig unter enormen Druck. Klaus D. Tumuscheit hat bei einem Schweizer Großunternehmen ein besseres Vorgehen kennengelernt.

Es ist leider üblich geworden, dass Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse erreichen, ihre Budgets sprengen und/oder Termine nicht halten. Denkt man an berühmte Problemfälle, wie den neuen Berliner Flughafen, die Elbphilharmonie oder Stuttgart 21, ist es kein Wunder, dass in vielen Unternehmen etliche hochkompetente Leistungsträger schon allein beim Gedanken daran zittern, jemals ein Projekt leiten zu müssen. Dabei genügen oft zwei jedem bekannte Maßnahmen, um das Projektmanagement in Unternehmen erfolgreich aufzustellen.