Was ein Meilenstein ist? Entschuldigung, aber das ist eine selten dämliche Frage. Wer etwas von Projektmanagement versteht, weiß selbstverständlich, was ein Meilenstein ist! Dachte ich auch mal…

Wenn ich als Projekt-Coach Projektteams begleite, frage ich beim ersten Teammeeting immer: „Ist jedem klar, wie Arbeitspakete definiert und abgenommen werden? Was ein Meilenstein ist?“ Ich traue mich kaum noch, das zu fragen, denn unweigerlich bricht daraufhin der Sturm der Empörung los: „Was glauben Sie denn? Jeder von uns hat drei PM-Trainings und schon mindestens fünf Projekte hinter sich. Wir wissen, wie das läuft!“

Der Druck auf Unternehmen nimmt unaufhaltsam zu und damit der Druck auf ProjektleiterInnen. Geschäftsführungen spüren den stetig wachsenden Konkurrenz-, Innovations-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck und geben diesen in Form von genialen Ideen an ihre Abteilungsleiter weiter. Diese wiederum machen daraus Projekte und drücken sie ihren meist überlasteten ProjektleiterInnen auf.

Symptomatisch ist die Geschichte jenes Projektmanagers, der bereits sechs Projekte an der Backe hat, als sein Abteilungsleiter mit noch einem daherkommt. Der Projektleiter sieht sein Familienleben ernsthaft gefährdet, ganz zu schweigen von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Aber: Was kann er tun?

Die Beraterbranche ist im Umbruch. Viele große Consulting-Firmen (ab 50 Mitarbeitern) drängen in neue Geschäftsfelder. Seit einiger Zeit haben etliche der Großen mit ihrer Marktmacht, ihren Marketing-Abteilungen und satten Werbebudgets auch das Projektmanagement ins Visier genommen. Jetzt beraten die Großen auch hier. Ist das gut für Sie? Sind große Beratungsunternehmen besser?

Wenn ein Großberater Ihren Auftrag bekommt, hat ihn meist ein erfahrener Senior Consultant akquiriert. Wer berät Sie danach tatsächlich? Treffen wir eine klare Unterscheidung: Es gibt Großberater, bei denen berät, wer akquiriert. What you see is what you get. Leider berichten mir in den letzten Monaten viele Kunden, was ein Personalchef so formuliert:

Ein Industrieunternehmen ordert mehrere PM-Trainings. Das freut den Trainer. Der Auftraggeber sagt: "Ich möchte vier Tage am Stück. Bei 60 Teilnehmern sind das fünf Trainings für jeweils zwölf Teilnehmende." Der Trainer ist beeindruckt und fragt: "Da investieren Sie eine schöne Summe – wann genau rentiert sich das denn für Sie?" Der Auftraggeber reagiert verblüfft, dann erfreut: "Rentabilität von Trainings? Return on Education? Tolle Idee, machen wir sofort!" Warum erst jetzt?

Fünf Seminare à vier Tage macht in Summe 20 Trainingstage. An jedem Tag sind zwölf Teilnehmer dabei – ergibt 240 Personen-/Projekttage (PT). Jeder Projekttag ist etwas wert. Bei 200 Arbeitstagen im Jahr und veranschlagten kalkulatorischen 100.000 Euro jährlichen Arbeitsplatzkosten pro Mitarbeiter kommt man nach Adam Riese auf einen PT-Betrag von 500 Euro.

Wie sind Sie mit Ihrem Projektmanagement-Handbuch zufrieden? Sie sind in guter Gesellschaft: Die meisten PM-Handbücher sind eine Katastrophe. Tatsächlich? Ich möchte im Folgenden darlegen, dass meiner Meinung nach nicht die Handbücher die eigentliche Katastrophe sind, sondern das Non-Commitment, das die Katastrophe produziert. Aber der Reihe nach. Beginnen wir bei Adam und Eva: mit einem Feigenblatt.

Wann immer ich in Unternehmen zum Thema Projektmanagement unterwegs bin, stelle ich als erstes die Frage: „Könnten Sie mir bitte Ihr PM-Handbuch zeigen?“ Oft bekomme ich dann vorgelegt, was die Projektleiter des Unternehmens hinter vorgehaltener Hand als „Feigenblatt-Handbuch“ bezeichnen: verdeckt notdürftig die Blöße, ist aber ansonsten recht nutzlos. Schon die Projekt-Definition beispielsweise ist so vage, dass bereits die Reparatur der Espresso-Maschine als Projekt durchgeht.

Neulich überraschte mich ein Unternehmen mit der Nachricht, sein erst vor wenigen Jahren eingerichtetes Projektmanagement-Büro "herunterzufahren". Der Büroleiter wechselt demnächst in ein anderes Unternehmen – kein Nachfolger soll bestimmt werden.

 "Hier kocht der Chef!" Das spricht im Restaurant für Qualität. Auch im Projekt? Idealerweise ist er Chef geworden, weil er zumindest in einigen Belangen besser als "normale" Mitarbeiter ist. Also sollte man besonders wichtige Projekte ihm geben!