Der Druck auf Unternehmen nimmt unaufhaltsam zu und damit der Druck auf ProjektleiterInnen. Geschäftsführungen spüren den stetig wachsenden Konkurrenz-, Innovations-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck und geben diesen in Form von genialen Ideen an ihre Abteilungsleiter weiter. Diese wiederum machen daraus Projekte und drücken sie ihren meist überlasteten ProjektleiterInnen auf.
Symptomatisch ist die Geschichte jenes Projektmanagers, der bereits sechs Projekte an der Backe hat, als sein Abteilungsleiter mit noch einem daherkommt. Der Projektleiter sieht sein Familienleben ernsthaft gefährdet, ganz zu schweigen von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Aber: Was kann er tun?
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Der Druck auf Unternehmen nimmt unaufhaltsam zu und damit der Druck auf ProjektleiterInnen. Geschäftsführungen spüren den stetig wachsenden Konkurrenz-, Innovations-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck und geben diesen in Form von genialen Ideen an ihre Abteilungsleiter weiter. Diese wiederum machen daraus Projekte und drücken sie ihren meist überlasteten ProjektleiterInnen auf.
Symptomatisch ist die Geschichte jenes Projektmanagers, der bereits sechs Projekte an der Backe hat, als sein Abteilungsleiter mit noch einem daherkommt. Der Projektleiter sieht sein Familienleben ernsthaft gefährdet, ganz zu schweigen von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Aber: Was kann er tun?
Der Druck auf Unternehmen nimmt unaufhaltsam zu und damit der Druck auf ProjektleiterInnen. Geschäftsführungen spüren den stetig wachsenden Konkurrenz-, Innovations-, Erfolgs-, Zeit- und Kostendruck und geben diesen in Form von genialen Ideen an ihre Abteilungsleiter weiter. Diese wiederum machen daraus Projekte und drücken sie ihren meist überlasteten ProjektleiterInnen auf.
Symptomatisch ist die Geschichte jenes Projektmanagers, der bereits sechs Projekte an der Backe hat, als sein Abteilungsleiter mit noch einem daherkommt. Der Projektleiter sieht sein Familienleben ernsthaft gefährdet, ganz zu schweigen von Gesundheit und Arbeitszufriedenheit. Aber: Was kann er tun?
Er weist seinen Vorgesetzten auf das Offensichtliche hin: "Ich habe schon sechs Projekte und der Tag nur 24 Stunden! Bevor ich das neue Projekt anpacke, sollten Sie mir die Prioritäten nennen! In welcher Reihenfolge soll ich die Projekte bearbeiten?" Es entspinnt sich ein lebhafter Dialog, der zu nichts führt, weil natürlich - wer hätte das gedacht? - sämtliche sechs Projekte "strategisch", "TripleA" und "Prio1" sind. Am Ende sagt der Abteilungsleiter entnervt: "Wissen Sie was? Ist mir egal, wie Sie das machen - aber machen Sie!"
Der Projektleiter saß damals schon regelmäßig bis 21 Uhr im Büro und überlegte ernsthaft, ob er jetzt auch seine Wochenenden dransetzen müsse. Er hat eine Frau und zwei Kinder. Er ist nicht allein mit dem Problem. Im Kreis der KollegInnen wird bereits seit geraumer Zeit offen diskutiert, ob man "einen Burnout nehmen", kündigen oder in die innere Kündigung gehen soll. Tenor im Kollegenkreis: "So kann das nicht weitergehen!" Das ist das Stichwort.
Ein Blick in die Praxis zeigt: Wenn zehn ProjektleiterInnen zugeschmissen werden, leiden seltsamerweise lediglich acht darunter - zwei nicht. Was haben die, was die anderen nicht haben? Ein PAS, ein Projekt-Abwehrsystem. Gibt es das? Geht das? Darf man das? Das ist nicht die Frage. Die Frage ist: Was ist die Alternative? Überlastung? Burnout? (Innere) Kündigung? Jedem/r steht die Wahl frei. Was ist Ihre?
Falls Sie sich für ein PAS entscheiden (oder es bereits praktizieren): Begehen Sie damit Insubordination oder Arbeitsverweigerung? Natürlich nicht! Alle gängigen Abwehrsysteme setzen auf eine Verhandlungslösung. Aber der Projektleiter aus unserem Beispiel verhandelt doch auch? Gewiss, jedoch lediglich verbal. Er sagt: "Ich bin überlastet! Ich kann nicht noch ein Projekt stemmen!" Entschuldigung, aber das hört ein Vorgesetzter zwei Dutzend Mal am Tag. Das ist das Problem: Er hört es, er sieht es nicht. Sie haben doch sicher auch ein Tabellenkalkulationsprogramm?
Nachdem unser exemplarischer Projektleiter im Coaching war, setzt er eine kleine, übersichtliche Tabelle auf. Darin steht jedes seiner Projekte samt Arbeitspaketen und dem jeweiligen Zeitaufwand pro Woche (in Halbtagen oder Stunden). Darunter eine dicke Linie und darunter sein aktuelles Tagesgeschäft. Danach drückt er auf "Summe" und erhält stolze 64 Stunden - ohne das siebte Projekt. 64 ist eine Zahl. Zahlen, selbst geschätzte, beeindrucken Vorgesetzte und andere Auftraggeber deutlich stärker als "Ich kann nicht mehr!".
Ich behaupte nicht, dass daraufhin immer jeder Auftraggeber zurücksteckt - aber der Erfahrung nach ist die Erfolgsquote mit quantitativer Unterstützung deutlich höher. Vor allem hat der Auftraggeber mit Hilfe so einer Übersicht eine bessere Möglichkeit, bei dem einen oder anderen Projekt noch etwas abzuspecken oder anders zu priorisieren: Man kann nur managen, was man sieht. Was hilft noch?
Unser Projektleiter stellt seinem Auftraggeber eine einfache Frage: "Wer soll die einzelnen Meilensteine freigeben?" Der Auftraggeber nennt ihm die zuständigen Fachbereichs- und Abteilungsleiter. Daraufhin besucht der Projektleiter diese, brieft sie und fragt, ob sie zur Verfügung stehen, worauf noch die moderateste Antwort lautet: "Was fällt Ihrem Auftraggeber ein? Das ist doch nicht mein Projekt! Ich habe schon genug mit meinen eigenen zu tun!"
Das meldet der Projektleiter seinem Auftraggeber zurück - und nun beginnen die (projektaufschiebenden) Verhandlungen zwischen den Mächtigen. Erfahrungsgemäß versandet dabei so manches Projekt in der Entscheidungsschleife oder wird im Konsens gestrichen.
Der exemplarische Projektleiter stellt seinem Auftraggeber noch eine Frage: "Wer bezahlt das Projekt letztendlich? Wer ist der Endkunde und nimmt das Ergebnis ab?" In diesem Fall lautet die Antwort des Auftraggebers: "Der Vertrieb." Also besucht der Projektleiter den Vertriebsleiter und fragt diesen nach seinen Abnahmekriterien. Der Vertriebsleiter fragt zurück: "Was soll ich abnehmen? Und warum? Wir haben das nicht bestellt!"
Das ist verrückt? Mag sein, aber relativ häufig: In der Geschäftsleitung hat ein Mächtiger eine geniale Idee: "Das ist ein tolles Projekt! Das machen wir! Der Vertrieb kann das sicher gut gebrauchen!" Gefragt wurden die Endanwender nicht. Das holt erst der Projektleiter nach - wenn er PAS-schlau ist. Danach meldet er das Befremden des Endkunden an seinen Auftraggeber weiter - jetzt sollen die beiden das untereinander ausmachen. Das Projekt wird meist in den Entscheidungskreislauf zurückverwiesen.
Wer auch immer Ihnen den Projektauftrag gibt: Stellen Sie ihm/ihr die drei PAS-Fragen - wenn Sie Ihre Arbeitsbelastung beeinflussen möchten. Projektmanager, die das praktizieren, berichten von schönen Erfolgen der Arbeitserleichterung und Entlastung - jedenfalls sehr viel häufiger und intensiver als ohne Projektabwehr. Einige sagen offen: "Bei diesem unglaublichen Druck, unter dem wir stehen, geht es gar nicht mehr anders!" Ist das nicht verrückt?
Natürlich ist das verrückt! Und das wäre auch gar nicht nötig, wenn die Entscheidungsträger in Unternehmen nicht Management by Pressure machen, sondern sich vor Verabschiedung eines Projekts erst einmal überlegen würden: Brauchen das die vorgeblichen Nutzer wirklich und nach eigenem Bekunden? Haben wir die Ressourcen dafür? Die Kapazitäten bei den Projektleitern und in der Organisation?
Diese Umsicht höheren Orts ist der Wunsch wohl aller ProjektleiterInnen - manche würden es auch als Utopie bezeichnen. Wobei: Es gibt tatsächlich Unternehmen, in denen gefragt, bevor geschossen wird. Das sind jene Unternehmen, die über ein funktionierendes Projektmanagement-System verfügen.
Warum wird die Projektabwehr so selten eingesetzt? Haben überlastete ProjektmanagerInnen nicht den Mut, die richtigen Fragen zu stellen? Daran liegt es nicht. Es liegt daran, dass sie im ersten Moment meist so geschockt von jeder neuerlichen Überforderung sind, dass sie überhaupt nicht auf die Idee kommen, Fragen zu stellen. Im persönlichen Gespräch stelle ich auch immer wieder fest: Viele kennen diese im Grunde simplen Fragen nicht. Das kann Ihnen nicht mehr passieren.
