In den Entwicklungsabteilungen der Automobilhersteller und - zulieferer ist ein deutlicher Trend zu erkennen, klare und detaillierte (Automotive) SPICE-konforme Prozesse zu schaffen und zu etablieren. Aufgrund der steigenden Komplexität der Entwicklungsprojekte besteht hier ein großer Handlungsbedarf, einen klaren und in der Praxis bewährten Projektmanagement-Prozess zur Durchführung der Projekte zu definieren. Mit PRINCE2 wird den Mitarbeitern in den Entwicklungsabteilungen ein prozessorientierter und praxisbewährter Projektmanagement-Standard an die Hand gegeben, der mit überschaubaren Anpassungen auch eine SPICE-Zertifizierung Level 2 für den Projektmanagement-Prozess ermöglicht. Dieser Artikel beschreibt die Einführung von PRINCE2 im Entwicklungsbereich eines deutschen Automobilzulieferers im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprojekts.

Das Unternehmen

Das Unternehmen ist ein international agierender Automobilzulieferer mit Werken in Deutschland, Osteuropa und Südamerika. Die Produkte sind elektromechanische Komponenten, die vornehmlich in Fahrzeugen der Ober- und Mittelklasse der deutschen Premiumhersteller zum Einsatz kommen.

Die Projektlandschaft kann als sehr heterogen bezeichnet werden. Es werden regelmäßig Entwicklungs-, Organisations-, IT- und Optimierungsprojekte (wie z.B. neue Verfahren zur Prototypenentwicklung) durchgeführt, die sich in ihrer Abwicklung deutlich unterscheiden. Selbst innerhalb der Entwicklungsprojekte sind verschiedene Vorgehensweisen je nach Business Unit anzutreffen. In der Vergangenheit wurden mehrere Initiativen zur Vereinheitlichung der Projektabwicklung gestartet, jedoch aufgrund interner Widerstände nicht konsequent zu Ende verfolgt. Die Auftragslage kann als sehr gut bezeichnet werden, da das Unternehmen gerade zwei neue Großaufträge von seinen beiden wichtigsten Kunden erhalten hat. Im Gegenzug stellen die Kunden aber auch immer neue Anforderungen an ihren Zulieferer.

Ausgangssituation

Die Kunden dieses Automobilzulieferers fordern für die Durchführung neuer Entwicklungsprojekte mit Softwarekomponenten einen Reifegrad von mindestens Level 2 entsprechend der Norm ISO/IEC 15504 (SPICE). Um dieses zu erfüllen, wurde im Entwicklungsbereich ein SPICE-Improvement Projekt von der Leitung der Business Unit initiiert. Im Rahmen dieser Norm sind auch Vorgaben an das Projektmanagement zu erfüllen. Dieses wurde zum Anlass genommen, eine Vereinheitlichung der Projektlandschaft zumindest in den Entwicklungsprojekten dieser Business-Unit zu erreichen. Zur Umsetzung wurde ein Projektteam gebildet, das aus den Abteilungsleitern der Entwicklungsabteilung bestand sowie aus Mitarbeitern einer externen Technologieberatung mit großer Erfahrung in Automotive-Entwicklungsprojekten.

Auf der Erfüllung dieser Norm lastete auch ein zeitlicher Druck, da einer der Kunden ein SPICE-Assessment angekündigt hatte und dieses in die Lieferantenbewertung eingeht. Eine niedrigere Bewertung als Level 2 kann zu einer Herabstufung als B- oder sogar C-Lieferant führen. Die Entwicklungsabteilung, in der die Prozesse eingeführt werden müssen, besteht aus 25 Konstrukteuren sowie je 15 Hard- und Softwareentwicklern.

Bis zum Start dieses Improvement-Projekts wurde das Projektmanagement nach einem selbst entwickelten Projektmanagementmodell durchgeführt, das sich mit seinen Gates (d.h. Prüf- und Freigabeprozesse zwischen Projektphasen) an der VDA Band 4 Teil 3 Richtlinie "Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz" orientiert.

Der Abteilungsleiter der Entwicklungsabteilung sowie der Entwicklungsvorstand haben nach einer ersten Aufnahme des IST-Standes erkannt, dass die Projektabwicklung unplanmäßig und ineffizient erfolgte. Eine genaue Lokalisation der Schwachpunkte konnte im Projektmanagement-Audit durchgeführt werden:

• Es gab keinen definierten Projektstart (Kick-Off), in dem ein einheitliches Verständnis über das Projekt (Projektziele, Produkt etc.) geschaffen wurde.
• Die Kosten- und Terminplanung wurde nur sporadisch aktualisiert.
• Die Phasenübergänge (Gates) des Projektmanagementmodells sind unklar definiert, so dass keine effektive Kontrolle der Gates durch das Entscheidergremium stattfinden kann.
• Durch unklare Zuständigkeiten zwischen Projektleitung und Entscheidergremium wurde letzteres auch in alltägliche Themen einbezogen.
• Jeder Projektleiter benutzte unterschiedliche Templates für die Projektdokumente, deren Anwendung nicht für alle Projektteammitglieder verständlich war.
• Die Projektleitung erstellte für unterschiedliche Hierarchieebenen von der Abteilungsleiterrunde bis hin zur Vorstandssitzung wöchentlich verschiedene Statusreports.
• Erfahrungen aus der Durchführung eines Projektes wurden nicht dokumentiert, da die Projektleiter schon vor Ende ihres Projektes ein neues starten mussten.

Ein Probeassessment ergab, dass selbst ein Automotive SPICE Level 1 unter diesen Bedingungen nicht zu erreichen ist. Die Bedeutung der ISO/IEC-Norm, SPICE und Automotive SPICE im Detail mit Erklärung der unterschiedlichen Levels wird im Anhang 1 vorgestellt.

Prozesse nach Automotive SPICE im Projektmanagement - aber wie?

Die Erkenntnis, dass mit dem bestehenden Projektmanagement-Modell kein SPICE-Level 2 erreicht werden kann, warf die Frage auf, ob das bestehende Modell erweitert werden kann und soll oder ob ein bestehender Projektmanagement-Standard neu eingeführt werden soll. Als möglicher Standard wurde PRINCE2 aufgrund folgender Stärken ausgewählt: