Die Qualität von Projektmanagement-Prozessen und des Projektergebnisses ist eine wichtige Determinante für den Erfolg eines Projekts. In diesem Artikel erfahren Sie nach einer ersten Begriffsklärung, was unter Projektqualität und Kultur verstanden werden kann und wie die Kultur das Qualitätsverständnis beeinflusst. Drei Praxisbeispiele internationaler Projekte mit Angehörigen unterschiedlichen Kulturen (USA, Baltikum, Magreb), die ich als Projektleiter durchgeführt oder gecoacht habe, zeigen Ihnen Lösungswege, wie Sie im internationalen Projektmanagement mit den kulturell unterschiedlichen Qualitätsvorstellungen und -anforderungen aller Projektbeteiligten umgehen können.

Was ist Projektqualität?

Die Qualität eines im Rahmen eines Projekts geschaffenen Produkts oder einer Dienstleistung bestimmt sich durch den Erfüllungsgrad der zu Projektbeginn gemeinsam mit dem Auftraggeber abgestimmten Anforderungen und anhand der Messkriterien für die Erfüllung dieser Anforderungen. Diese Anforderungen legen auch den Projektumfang fest. Projektziel ist es, die definierten Anforderungen zu erfüllen und damit das gemeinsam abgesteckte Qualitätslevel einzuhalten. Wird dieses Ziel nicht erreicht, so ist die Qualität geringer als gefordert. Das Ziel kann aber auch übererfüllt werden, d.h. es wird mehr Qualität geliefert als erwartet. (In den USA würde ein solches Vorgehen im Normalfall als sog. "Vergolden" (gold plating) angesehen und abgelehnt werden.) Vereinfacht gesagt ist die vom Kunden gewünschte Qualität erreicht, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.

Gemäß PMBOK® Guide, dem weltweit anerkannten Projektmanagement-Standard des Project Management Institute (PMI®), beinhaltet Qualitätsmanagement im Projekt die Prozesse "Plan Quality Management", "Perform Quality Assurance" und "Control Quality":

Plan Quality Management

Plan Quality Management bedeutet, die Anforderungen an die Qualität frühzeitig im Projekt festzulegen, um sie bei der Ausführung und Steuerung des Projekts auf zwei Ebenen sicherzustellen: der Prozess- und der Ergebnisqualität. Das entspricht der Philosophie des modernen Qualitätsmanagements. Deren wichtigste Wegbereiter und Vertreter, wie W. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby oder Kaoru Ishikawa, haben insbesondere ab den 50er- und 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts das Qualitätsmanagement vor allem in Japan und den USA vorangetrieben. Die Gründe dafür waren u.a. enorme Aufbaubedarfe aufgrund der Zerstörungen durch den 2. Weltkrieg, die damit einhergehende Verbesserung von Produktionsprozessen, die Erschließung von Export-Märkten sowie die zunehmende Internationalisierung und Verstärkung der grenzübergreifenden Wettbewerbsorientierung.

Die in den USA gebräuchliche Aussage "Quality is planned in, not inspected in!" (die bedeutet, dass Qualität am besten durch frühzeitige und vorausschauende Planung sichergestellt wird, anstatt sie im Nachhinein durch Kontrollen zu überprüfen und umständlich zu korrigieren), geht u.a. auf Demings Zitat zurück: "You can not inspect quality into the product; it is already there."

Perform Quality Assurance

Perform Quality Assurance gewährleistet die Prozessqualität und bezieht sich auf die Erfüllung von Anforderungen an die Qualität der Projektmanagement-Prozesse, die im Rahmen der Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung und Abschluss eines Projekts notwendig sind, um den Projektgegenstand zu erzeugen.

Control Quality

Control Quality schließlich betrifft die Sicherung der Ergebnisqualität, also der Qualität des im Projekt erzeugten Projektgegenstands, im Hinblick auf den Erfüllungsgrad der definierten Anforderungen (Eigenschaften). Diese Anforderungen des Auftraggebers, die dieser ggf. mit weiteren Stakeholdern abgestimmt hat, sind z.B. bei IT- oder Engineering-Projekten in Dokumenten, wie z.B. dem Lastenheft (d.h. den funktionalen Detailanforderungen aus Sicht des Auftraggebers) und v.a. dem Pflichtenheft (d.h. der technischen Detailantwort, welche der Auftragnehmer auf Basis des Lastenhefts erstellt) niedergelegt.

Die nachfolgenden Beispiele beziehen sich insbesondere auf die Dimensionen "Prozessqualität gewährleisten" (perform quality assurance) und "Ergebnisqualität sicherzustellen" (control quality).

Das Qualitätsverständnis ist auch kulturabhängig

Wer nun meint, Qualität sei per se Qualität, der irrt. Das Verständnis darüber, welchen Anforderungen Projektmanagementprozesse oder ein Projektgegenstand genügen müssen, variiert generell:

• So kann z.B. bei einem CRM-Projekt ein Teil der Stakeholder eine automatisierte IT-Lösung favorisieren, die alle Geschäftsprozesse 100% elektronisch abbildet. Dem anderen Teil der Stakeholder wäre eine deutlich vereinfachte Variante lieber, bei der es noch die Möglichkeit gäbe, wichtige Abstimmungen auch im persönlichen Kontakt und nicht elektronisch vorzunehmen.
• Auch eine geänderte Unternehmensstrategie kann zu geänderten Qualitätsanforderungen führen, etwa wenn von einer Konsolidierungs- auf eine Wachstumsstrategie übergegangen wird und im Zuge dessen Projekte in einem ersten Schritt nur mit den absolut notwendigen Muss-Anforderungen umzusetzen sind, um die Projekte schnellstmöglich abzuwickeln und so in einem Zusatzmarkt, etwa in einem neuen Land, präsent zu sein.

Was in internationalen Projekten dazu kommt und meiner Erfahrung nach häufig zu wenig beachtet wird, ist der Einfluss der interkulturellen Rahmenbedingungen auf das Qualitätsverständnis. Denn das Verständnis darüber, welchen Qualitätsansprüchen die Projektmanagement-Prozesse oder ein Projektgegenstand genügen müssen, variiert von Kultur zu Kultur.