Kennen Sie das? Ein Termin wurde nicht gehalten, im Projekt bricht Hektik aus. Der Kunde verlangt eine Erklärung für die Probleme und auch der Vorgesetzte stellt unangenehme Fragen. Es folgen zeitraubende Verhandlungen, bei denen weitere Fragen gestellt werden: Wer muss für den entstandenen Schaden aufkommen? Wie soll es weitergehen? Welche Termine sind nun noch realistisch?

Glück hat dagegen, wer sagen kann: "Das ist alles nicht so schlimm. Wir haben noch einen Puffer, den wir nutzen können.“ In der Theorie klingt das erst einmal ganz einfach. Denn Puffer gibt es in der Regel an den verschiedensten Stellen im Projekt. Zum Teil haben wir sie selbst angelegt - 10% auf die Konzeption, 10% auf die Umsetzung, 10% auf den Rollout. Aber dann stellten wir plötzlich fest, dass gerade in der Umsetzungsphase mehr Probleme auftraten, als erwartet. Die Folge: Die Puffer reichten nicht. Umgekehrt erwiesen sich Puffer in anderen Phasen als überflüssig, denn diese liefen reibungslos ab. Was soll nun mit der nicht verbrauchten Pufferzeit geschehen?

Warum nicht alle Puffer nützlich sind

Puffer ist nicht gleich Puffer. Es ist wichtig zu verstehen, wann ein Puffer wirklich als dynamisches Projektmanagement-Instrument verwendet werden kann. Mindestens drei Szenarien, in denen Puffer entstehen, sind mit großer Vorsicht zu genießen:

1. Aufgabenbezogene Pauschalen

Viele Unternehmen verwenden für bestimmte, in Projekten immer wieder auftretende Aufgabenbereiche aufgabenbezogene Pauschalen. Diese werden einfach prozentual auf den vorhergesagten ergebnisbezogenen Aufwand aufgeschlagen. Die Qualitätssicherung und das Projektmanagement sind Beispiele für solche Aufgabenbereiche. Besonders das Projektmanagement ist aber als Größe schwer zu fassen. Denn es hängt nicht nur vom konkreten Projektergebnis, sondern von variablen Umfeldfaktoren wie dem Kunden, den Mitarbeitern, der Erfahrung des Projektleiters und der Komplexität des Themas ab. Generell ist bei einem pauschalen Aufschlag die Gefahr groß, dass dieser den konkreten Erfordernissen über die Projektlaufzeit nicht genügt.

Man kann darüber streiten, ob es richtig ist, pauschale Aufschläge als Puffer zu bezeichnen. Andererseits haben sie insofern Puffereigenschaften, da sie in Titel und Umfang nur vage Aussagen machen und ihre konkrete Umsetzung zu einem hohen Grad der Situation überlassen wird. Sie sind damit spezifischer als Puffer, aber unspezifisch genug, um nicht als normale Aufgabenpakete zu gelten.

2. Deckungsbeiträge

Oft wird der Projektschätzung ein Aufschlag hinzugefügt, der nur dazu dient, einen bestimmten Deckungsbeitrag zu erzielen. Inwieweit diese wirtschaftliche Praxis angesichts ausgehandelter Kostensätze (in denen bereits Deckungsbeiträge enthalten sein sollten) gerechtfertigt ist, ist eine Frage, die thematisch nicht in diesen Artikel gehört. Tatsache ist aber, dass auf diese Weise Puffer entstehen, die überhaupt nicht eingesetzt werden sollen. Das ist eine moralisch bedenkliche Situation, weil der Kunde annimmt, die vereinbarten Aufwände würden auch genutzt. Auf Projektseite aber stehen diesen keine hinreichenden Ressourcen und Aufgaben gegenüber.

3. Nebenprodukt einer Methode

Im Kontext der Netzplantechnik entstehen Puffer - zumindest in der reinen Lehre - quasi als Nebenprodukt der Planung. Abseits des kritischen Pfads mit seinen direkt aufeinander folgenden Aufgabenpaketen gibt es in den Parallelpfaden Lücken - die Puffer. Dabei handelt es sich nicht um willentlich entstandene Puffer, sondern um solche, die sich rechnerisch ergeben. Es wird aber nicht die Frage gestellt, ob die dabei entstehenden Puffer tatsächlich erwünscht sind und benötigt werden. Es besteht also die Gefahr, dass die Puffer sich in der Projektdurchführung als unzureichend oder unmäßig herausstellen.

Gemeinsamkeit: Bedarfsorientierung fehlt

Alle diese Puffer haben eine wichtige Eigenschaft gemeinsam: Sie sind nicht oder kaum bedarfsorientiert. Stattdessen stellen sie nur das Ergebnis von egalisierender Verallgemeinerung (Szenario 1), unternehmerischem Kalkül (Szenario 2) oder mechanistischer Berechnung (Szenario 3) dar. Ein Projektleiter sollte jedoch an Puffern interessiert sein, die er selbst so festlegen konnte, dass sie dem Projekt den größten Nutzen bringen. Die Ansprüche an solche Puffer sind ungleich höher.

Was Puffer leisten sollen

Was Puffer leisten sollen, lässt sich am besten anhand eines Beispiels erläutern:

Projektleiter Karl stößt bei der Projektplanung auf ein Problem. Er hat einen Mitarbeiter, der nach der Konzeptionsphase das Projekt verlässt und dann durch einen noch nicht benannten Nachfolger ersetzt wird. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass in der Übergangsphase Probleme und Verzögerungen entstehen. Deshalb versieht Karl die Aufgabenpakete, die er dem Mitarbeiter zugewiesen hat, zusätzlich mit einem fünftägigen Puffer. Er hofft, dass diese Dauer ausreicht, um alle zusätzlichen Einarbeitungsverluste zu kompensieren.