Mitarbeiter eines Unternehmens, das sich im Stadium der Reorganisation befindet, sehen häufig die Sicherheit ihrer Arbeitsstelle in Gefahr: Werde ich meinen Arbeitsplatz behalten? Werde ich mehr arbeiten müssen? Wer von meinen Vorgesetzten bestimmt den weiteren Weg und wer wird Kompetenzen abgeben? Aus Sicht von Entscheidern und Projektleitern stellen sich noch weitere Fragen: Wie wirkt die interne Reorganisation auf unsere äußere Wettbewerbssituation? Ist das ausgearbeitete Konzept wirklich das beste? Wie viele Menschen werden ihren Arbeitsplatz verlieren müssen?

Viel Sprengstoff also, der sich in Reorganisationsprojekten aus den mannigfaltigen Interessen entzünden kann. Um Explosionen zu vermeiden, ziehen Unternehmen vermehrt einen Coach als Berater hinzu. Doch kann ein Coach tatsächlich helfen, das Dynamit zu entschärfen oder es gar in Dynamik zu verwandeln, mit der die Organisation kraftvoller agiert? Georg von Stein sprach mit Uwe Böning, der als Coach seit knapp 20 Jahren Unternehmen bei der Reorganisation nach Fusionen und Akquisitionen begleitet, darüber, was er zum Erfolg eines Reorganisationsprojekts beiträgt und wie ein Coach dabei vorgeht.

"Reorganisationsprojekte sind geprägt von Komplexität, Widerständen und Konflikten"

Projekt Magazin: Was sind typische Fälle, in denen Sie für Reorganisationen engagiert werden?

Uwe Böning: Da gibt es viele Möglichkeiten. Zum Beispiel, wenn ein in einem Bereich qualifizierter Fachmann bei einer Reorganisation auf eine andere Führungsposition mit schwierigen Mitarbeitern gesetzt wird. Soll er dann alle Fehler machen, die mit professioneller Unterstützung vermeidbar sind? Ein Coach sollte die Lern- und Einführungszeit verkürzen.

Oder: Wenn zwischen zwei Vorständen oder Hauptabteilungsleitern ein persönlicher Streit entsteht, der die neuen Arbeitsabläufe behindert, dann helfe ich als Coach die Konflikte aufzulösen. Und wenn ein Projektleiter mit seinem Team in einem IT-Projekt immer wieder Termine und Budgets überfährt und das Projekt zu scheitern droht, dann coachen mein Team und ich Projektleiter bzw. Projektgruppe, um die tiefer liegenden Ursachen zu klären und aufzulösen.

Letztlich haben die Gründe, warum wir gerufen werden, immer mit den drei Faktoren zu tun, die Reorganisationsprojekte regelmäßig und maßgeblich prägen: hohe Komplexität - fachlich wie politisch - sowie Widerstände und Konflikte zwischen den Beteiligten.

Projekt Magazin: Wie gehen Sie also konkret vor, wenn Sie mit solchen Problemen in Reorganisationsprojekten konfrontiert sind?

Uwe Böning: Um Komplexität, Widerstände und Konflikte aufzulösen, reicht es meist nicht, nur den Projektleiter zu coachen. Wir coachen deshalb meist die wichtigen Schlüsselspieler unter den beteiligten Führungskräften: Ein Kollege oder ich leiten dafür eine Projektgruppe, die meist aus zwei bis vier weiteren Coaches besteht. Diese Projektgruppe begleitet Meetings, analysiert das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern, begleitet Teilprojekte, führt Mitarbeiterbefragungen durch und konzentriert sich während des gesamten Coachingprojekts auf die psychologisch wichtigen Aspekte aller beobachtbaren Abläufe. Wenn wir die Ergebnisse einspeisen, bewegen wir uns zwischen kritischen Ufern: Einerseits müssen wir Vertraulichkeit wahren, andererseits dafür sorgen, dass die Konsequenzen für die Projekte gezogen werden können.

"Wenn Angst vor Veränderungen ausgelöst wird, ist es mit der Ratio schnell vorbei"

Projekt Magazin: Was sind die größten Schwierigkeiten, die Ihnen beim Coaching in Reorganisationsprojekten begegnen?