Mit der Zeit werden auch die Beiträge spärlicher, und nach zwei Stunden beschließt das Team, die Besprechung zu beenden. Kurze Feedback-Runde: Alle haben sich angeregt beteiligt, wir sind gut miteinander umgegangen, wir sind immer beim Thema geblieben, wir haben ein ansehnliches Ergebnis, Kaffee und Kekse gab es in ausreichender Menge, die Stimmung ist gut – dies war ein erfolgreiches Meeting.

War es nicht!

• Das scheinbare Ziel, eine Risikoliste zu erstellen, wurde erreicht. Das richtige Ziel hätte aber sein müssen, eine Liste zu erstellen, von der man erwarten kann, dass kein wichtiges Risiko fehlt. Also war das Meeting nicht effektiv.
• Die Risiko-Identifizierung und eine qualitative Analyse wurden gleichzeitig durchgeführt. Das begünstigt die Nachlässigkeit, "vor lauter Diskutieren" ein wichtiges Risiko zu übersehen. Außerdem fällt es dem menschlichen Gehirn schwer, zwischen kreativen und analytischen Denkprozessen hin und her zu springen. Damit wird die Teamarbeit ineffizient. Besser ist es, die Arbeiten der Identifizierung und der Analyse nacheinander zu erledigen.
• Legen wir einen firmeninternen Verrechnungssatz von 100 Euro für eine Spezialistenstunde zugrunde, hat das Meeting 1.000 Euro gekostet. Damit war es unwirtschaftlich.

Die gute alte Budget-Frage

Das letzte Argument bedarf noch einer Begründung. Bei einem kleinen Projekt dürfen einer apokryphen Überlieferung zufolge bis zu 20% des direkten Budgets ins Projektmanagement gesteckt werden. Das betrifft aber (leider) nicht das Gehalt des Projektmanagers, sondern alle Aufwände aller Personen, die an der Tätigkeit "Projektmanagement" beteiligt sind. Das macht in unserem Fall 20.000 Euro.

Jetzt muss ich eine Entscheidung treffen: Wie groß darf denn der Anteil des Risikomanagements am gesamten Projektmanagement sein? Für unser Beispielprojekt lege ich mich mal auf 20% des Projektmanagement-Budgets fest, schließlich gibt es noch vieles andere zu "managen" – macht 4.000 Euro.

Ein Viertel davon haben wir schon für ein ineffektives und ineffizientes Identifizierungsmeeting ausgegeben. Es bleiben aber noch im Risikomanagement die Aufgaben "(quantitative) Analyse, Entwickeln von Gegenmaßnahmen und ihre Umsetzung, regelmäßige Evaluation des Risikomanagements", die wir in unserem Budget unterbringen müssen.

Der Traum des effizienten Arbeitens

Beispiele wie dieses kann man in der Projektpraxis häufig beobachten. Dabei ist es eigentlich erstaunlich, dass bei einer so sehr von Zeit- und Geldknappheit getriebenen Aufgabe zwar bei der Facharbeit auf Effizienz geachtet wird, nicht aber immer bei der Management-Methodik.

Was heißt denn Effizienz im Management? Es bedeutet, ein Problem so zu lösen, dass man mit einem vertretbaren (d.h. möglichst geringen) Aufwand in einen Zustand kommt, in dem man sich sinnvoll der nächsten Aufgabe widmen kann. Perfektion ist nicht gefordert, weil ökonomisch selten vertretbar.

Nehmen wir das Beispiel mit dem Risikomanagement. Eine vollständige Risikoliste kann man natürlich nie erreichen; es ist ja gar nicht möglich, die Vollständigkeit zu prüfen. Wenn man aber einigermaßen sicher ist, kein wesentliches Risiko übersehen zu haben, ist man fertig und kann sich der nächsten Aufgabe widmen, nämlich die Risiken zu analysieren und zu bewerten. Und in diesen Zustand sollte man mit möglichst geringem Aufwand kommen.

Drei Dinge sollte man beachten, um Effizienz bei Projektmanagement-Aufgaben zu erreichen. Das Erste ist die Wahl einer effizienten Methode.

Die richtige Methode wählen

Wenn es darum geht, wie bei einer Risikoliste viele Informationen und Ideen zusammenzutragen, dann ist eine freie Diskussion mit vielen Teilnehmern selten effizient. Besser ist es, eine Methode zu wählen wie etwa die nominale Gruppentechnik oder das Brainwriting, bei der die Beteiligten schweigend und in einem gesteuerten Austausch Stichpunkte zusammentragen. Damit wird keine Zeit in gruppendynamische Prozesse investiert und das Team kann sich voll auf die gestellte Aufgabe konzentrieren.

Voraussetzung für eine effiziente Arbeit ist hier aber noch die Beachtung einer fast immer sinnvollen Team-Regel: "So groß wie nötig, so klein wie möglich!" Man wählt für die Risiko-Identifizierung die Teilnehmer so aus, dass das gesamte Projekt-Knowhow vertreten ist; Doppelbesetzungen tragen aber oft nicht zur Güte des Ergebnisses, sondern nur zur Erhöhung der Kosten bei.

Ist der kreative Part der Arbeit getan, muss die entstandene Risikoliste "aufgeräumt" werden. Das können aber ein oder zwei Personen allein erledigen. Wurde die Arbeitsatmosphäre bis hierher als angenehm empfunden, neigt das gesamte Team dazu, bis zum Ende zusammenzubleiben; faktisch treiben dann nur wenige den Prozess des Aufräumens voran, und die anderen verfallen in eine entspannte Beobachter-Rolle. Das wiederum ist ineffizient.

Die Zeit im Blick behalten

Nun war ja das Ziel dieser Risiko-Identifizierungsrunde, am Ende möglichst kein wichtiges Risiko übersehen zu haben. Wie kriegt man das hin? Da kommt der zweite zu beachtende Faktor zum Tragen: die Zeitbegrenzung.

Der Projektmanager gibt für das Meeting eine Zeitbegrenzung vor, die er sich ausrechnet, wie oben demonstriert: "Wie viel Aufwand können wir uns für diesen Prozess budgetmäßig leisten?" Wenn jetzt eine der genannten wortlosen Kreativitätstechniken angewendet wird und die Teilnehmer in den letzten Minuten nur noch gequält herumsitzen, ohne dass noch nennenswerte Beiträge kommen, dann weiß man, dass man alles getan hat, um nichts Wichtiges zu übersehen.

Füllen umgekehrt die Teilnehmer bis zum Zeitlimit emsig Listen aus, und ein natürliches Ende des Prozesses ist nicht abzusehen, dann hat der Projektmanager einen kleinen Hinweis darauf, dass das Nutzen-Risiko-Verhältnis in diesem Projekt möglicherweise nicht angemessen ist und damit das Projekt selbst hinterfragt werden sollte.

Wie fein soll es sein?

Der dritte Faktor ist die Granularität des Ergebnisses. Wie weit muss ein Projektstrukturplan heruntergebrochen werden? Welche Detailtiefe verlangt ein Sponsor für eine Aufwands- oder Kostenschätzung? Und – was nicht immer dasselbe ist – welche Planungstiefe braucht das Team, und wo beginnt das "Over-Engineering" in der Planung?

Der beste Fall ist der, wenn die Methode selbst dem Projektmanager Hinweise auf ihre Effizienz liefert. Ich nehme als Beispiel wieder das Risikomanagement. Die Risikoliste steht, eine grobe Bewertung der einzelnen Risiken wurde vorgenommen, und im Rahmen der quantitativen Analyse soll jetzt ein Entscheidungsbaum benutzt werden, um die Auswirkungen gekoppelter Risiken zu untersuchen. Immer mehr Risiken werden in abnehmender Größe dem Entscheidungsbaum hinzugefügt, und damit wächst das Gesamtrisikopotential immer weiter.

Aber die Zuwächse werden immer kleiner, und wenn der Projektmanager sich vorher überlegt hat, wie genau bzw. granular er das Gesamtrisiko schätzen will oder muss, dann kann er an den Zwischenergebnissen sehen, ab wann ein Weiterrechnen keinen Erkenntnisgewinn mehr bringt. Mathematisch gesprochen: die Methode "konvergiert" gegen einen unbekannten Endwert, und damit lässt sie dem Anwender selber die Möglichkeit zu bestimmen, wann das Verfahren aus Effizienzgründen abgebrochen werden sollte.

Achtet der Projektmanager darauf, nur möglichst effiziente Methoden in seinem eigenen Arbeitsbereich einzusetzen und das auch zu kommunizieren, tut das nicht nur dem Projekt und seinem Budget gut; es gibt auch dem Team das Gefühl, dass die Arbeitszeit der Teammitglieder nicht vergeudet wird, und erleichtert gegenüber den Stakeholdern die Kalkulation und Rechtfertigung eines eigenen Projektmanagement-Budgets.