Nicht nur Großkonzerne, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass wirtschaftliches Wachstum fast nur noch durch Expansion ins Ausland zu erreichen ist. Diese grenzüberschreitende Bewegung wird unter dem Stichwort "Globalisierung" viel und umstritten diskutiert und hat unser wirtschaftliches Beziehungsgeflecht nachhaltig verändert. Wir finden heute:

• globale Konkurrenzsituationen von Waren und Dienstleistungen
• globale Finanzmärkte
• global agierende Unternehmen (so genannte "global players")
• globale Arbeitsmärkte durch Verlagerung von Arbeitsplätzen und Produktionsstandorten.

Antrieb für ein Engagement im Ausland kann die Expansionsstrategie des eigenen Unternehmens sein, ein häufiger Grund sind aber auch Folgeeffekte, z.B. wenn der Hauptkunde mit seiner Produktion ins Ausland geht und der Zulieferer ihm folgt.

In vielen Projekten stellt man daher immer wieder fest, dass die eingesetzten Projektteams die an sie gestellten Anforderungen nicht erfüllen können und verunsichert sind. Dies gefährdet den Projekterfolg.

Neue Anforderungen an Projektleiter

Aufgrund dieser Erkenntnis hat sich im Laufe der letzten Jahre das Anforderungsprofil der Projektleiter und -mitarbeiter geändert. Nicht der beste Fachspezialist ist auch der beste Projektleiter, sondern die Persönlichkeit mit den besten integrierenden Fähigkeiten.

Dies stellt Projektleiter vor eine neue Herausforderung: Sie müssen sich jetzt auch intensiv mit dem Projektmitarbeiter als Mensch befassen und Themen wie Führung, Teambildung, Konfliktlösungstechniken, Moderation, Coaching in ihr Wissensportfolio aufnehmen und umsetzen.

Werden Projekte nicht im vertrauten nationalen Raum abgewickelt, sondern im Ausland, verstärken sich soziale und fachliche Probleme und Versäumnisse. Das internationale Umfeld ist gekennzeichnet durch:

• verschiedenste fachliche Vorkenntnisse der am Projekt Beteiligten
• andere Normen- und Regelwerke
• unterschiedliche Gesellschaftssysteme und Kulturkreise
• andersartige Rechtssysteme
• neue Umgangs- und Kommunikationsformen
• fremde Interessen, Zielvorstellungen und Werte
• Sprachbarrieren
• teilweise große geografische Entfernungen mit Zeitzonenunterschieden.

Dies erschwert die Arbeit eines Projektleiters erheblich.

Die hier vorgestellten Erfahrungen und Regeln können Projektleitern helfen, bereits zu Projektbeginn mit mehr Sicherheit, Sensibilität und Offenheit an die internationale Projektarbeit heranzugehen. Denn eines ist klar: Das Auffrischen der verstaubten Schul-Englisch-Kenntnisse macht noch keinen internationalen Projektleiter. Hierzu gehört vielmehr eine persönliche Einstellung, die durch folgende Faktoren gekennzeichnet ist:

• Offenheit und Aufgeschlossenheit für Unbekanntes und Neues
• Sensibilität im interkulturellen Bereich
• große persönliche Flexibilität
• Bereitschaft zur unkonventionellen Konfliktlösung.

Was Projektleiter von ihren virtuellen Teammitgliedern wissen sollten

In virtuellen Teams ist die persönliche Kommunikation beschränkt. Diese ist jedoch wichtig, um Missverständnisse zu vermeiden. Gestalten Sie die virtuelle Zusammenarbeit gezielt persönlicher, um Ihr Team zu motivieren und erfolgreich zu führen.

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Internationale Projekte stellen für Projektleiter ein Vorhaben mit erhöhtem Risiko dar. Die Kombination aus Projektrisiken, Reisetätigkeit und unvorhersehbaren Problemen mit interkulturellem Hintergrund verunsichert viele Projektleiter. Ich möchte Sie jedoch ermutigen, internationale Projekte anzugehen - gut vorbereitet und aufgeschlossen. Projektarbeit in einem internationalen Umfeld bietet die seltene Gelegenheit, die eigene fachliche Qualifikation zu verbessern und wertvolle interkulturelle Erfahrungen zu sammeln.

Im Internationalen Projektmanagement gilt mehr denn je der Satz:

"Einander kennen lernen heißt lernen,
wie fremd man einander ist."
(Christian Morgenstern)

Um internationales Projektmanagement erfolgreich durchzuführen, sollte der Projektleiter darauf achten, bestimmte Fehler zu vermeiden und einige so genannte Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Auf der Grundlage langjähriger Erfahrung habe ich einige Grundregeln herausgearbeitet, mit denen man eine gute Ausgangsposition für internationale Projekte schaffen kann:

1. Eindeutige Verträge mit Klarheit über Rechtslage und finanzielle Rahmenbedingungen
2. Kenntnisse über die natürlichen Gegebenheiten der Einsatzländer
3. Kenntnisse über die Kultur der Einsatzländer
4. Vereinbarte Projektorganisation und Festlegung der Ansprechpartner
5. Vereinbarungen über Standardisierung von Kommunikation, Berichten und Dokumenten
6. Vereinbarungen über den Umgang mit Störungen, Problemen und Konflikten
7. Wirkliche Unterstützung der Unternehmensleitungen und Stakeholder
8. Engagierte und befähigte Projektleiter und -mitarbeiter

Im Folgenden werden diese Grundregeln an Beispielen aus der internationalen Praxis erläutert

Rechtslage und finanzielle Rahmenbedingungen klären

Verträge sind die Grundlage der Projektbearbeitung, sie bilden die so genannte Baseline, an der alle Änderungen gemessen werden. Im internationalen Projektgeschäft, wo interkulturelle Unterschiede leicht zu Missverständnissen führen, sind Verträge häufig die einzige verlässliche Arbeitsgrundlage und deshalb besonders wichtig.

Wie Deutsche in internationalen Projekten besser kommunizieren

Gute Englischkenntnisse werden bei deutschen Mitarbeitern meist vorausgesetzt, wenn sie in internationalen Projekten tätig sind. Doch für eine erfolgreiche Kommunikation reicht das alleine nicht aus.

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Der Projektleiter sollte sich über die rechtlichen Gegebenheiten informieren, die das Projekt betreffen. So reduziert er die Risiken im Falle von Vertragsverletzungen. Genau definierte finanzielle Rahmenbedingungen schützen vor unliebsamen Überraschungen bei Fragen der Finanzierung und erleichtern die Zusammenarbeit mit Unterlieferanten und dem Auftraggeber. Indem der internationale Projektleiter diese Rahmenbedingungen gründlich prüft und verbindlich festlegt, stellt er sein Projekt auf ein gutes Fundament.

Klare Verträge- klare Projekte!

Ein Beispiel: Ein Unternehmen erhielt seinen ersten Großauftrag aus dem Ausland. Ein Teil des Vertrags mit dem Endkunden regelte, dass 70% des Lieferumfanges durch lokale Firmen zu erbringen war. Mit Hilfe dieser Vertragskonditionen wollte der Endkunde die lokale Wirtschaft unterstützen. Das Unternehmen hatte dieser Vertragsklausel im Vorfeld wenig Beachtung geschenkt; diese Bedingung entwickelte sich aber zu einem ernsten Problem, da eigentlich geplant war, den größten Teil des Lieferumfanges aus dem Inland zu beziehen.

Dieses Vertragsproblem wurde mit anwaltlicher Unterstützung intern sowie mit dem Kunden besprochen. Doch letztlich war der Vertragspassus unumstößlich und das Management beschloss, diese Bedingung als Herausforderung zu sehen und zu erfüllen.

Das Unternehmen hatte nun 3 Alternativen:

• 70% des Lieferumfanges vor Ort zu kaufen (Unterlieferanten hätten qualifiziert werden müssen),
• eine lokales Unternehmen zu kaufen,
• eine eigenes Unternehmen zu gründen.

Nach Abwägung aller Vor- und Nachteile wurde entschieden, eine lokale Produktionsstätte im Ausland zu errichten, da das Risiko einer Zusammenarbeit mit lokalen Unterlieferanten nicht abschätzbar war. Für diese Unternehmensgründung musste ein Budget in Millionenhöhe freigegeben werden. So wurde aus dem ersten Auslandsauftrag unversehens ein Großprojekt mit Unternehmensgründung im Ausland.

Kenntnisse über die natürlichen Gegebenheiten der Einsatzländer

Natürliche Gegebenheiten, wie z.B. das Klima, beeinflussen die Projektdurchführung entscheidend. In Europa kann sich mancher Manager nicht vorstellen, was es heißt, bei Dauerfrost oder in tropischer Hitze zu arbeiten. Das gilt nicht nur für die Arbeit unter freiem Himmel, sondern auch für die Arbeit im Büro und das tägliche Leben.

Hier hilft nur das Akzeptieren des Unabänderbaren und eine gute organisatorische Vorbereitung.

Auch in Projekten kommt man an der Natur nicht vorbei!

Ein Beispiel: In einem Projekt in den Tropen war der Liefertermin für das Equipment (ca. 60 Container) für den Oktober vertraglich festgelegt. Die Anlieferung musste über den Landweg erfolgen; im Oktober ist in dieser Region aber Regenzeit und Straßen verwandeln sich in Flüsse. Um die Gesamtlieferung nicht zu gefährden, wurde frühzeitig das Gespräch mit dem Auftraggeber gesucht und dank der vertrauensvollen Zusammenarbeit konnte eine Lösung gefunden werden: Für jedes Teil der Lieferung wurde in einem detaillierten Planungsprozess der Zeitpunkt bestimmt, wann es auf der Baustelle benötigt wurde. Es stellte sich heraus, dass es aus organisatorischer Sicht sogar günstiger war, einen Teil des Equipments vor dem vertraglichen Liefertermin auf der Baustelle zu haben; der Rest der Lieferung wurde erst deutlich später gebraucht.

Die Teil-Lieferungen hatten für beide Seiten Vorteile:

• Der Auftragnehmer konnte seine Produktion besser organisieren und sich auf die Fertigung der zuerst benötigten Teile konzentrieren - ohne zusätzliche Kosten und ohne das Risiko, den knappen Liefertermin durch widrige Wetterbedingungen zu gefährden.
• Der Auftraggeber konnte sicher sein, dass dringend benötigte Bauteile rechtzeitig auf der Baustelle zur Verfügung standen und dass keine zusätzlichen Kosten für eine sichere Lagerung anfielen.

Eine solche Vereinbarung, welche direkt in das Vertragsverhältnis (Änderung des Liefertermins) eingreift, muss durch eine von beiden Seiten unterzeichnete Vertragsänderung (Change Order) abgesichert sein.

Kenntnisse über die Kultur der Einsatzländer

Die kulturelle Umgebung prägt die Menschen stark, die in ihrem Einfluss stehen. Wenn wir also mit unseren Projekten ins Ausland gehen, müssen wir uns auf diese anderen Kulturen einstellen und sie akzeptieren. Der internationale Projektleiter muss abschätzen, ob er in der Lage ist, ein positives Bild von der anderen Kultur zu entwickeln und diese Andersartigkeit (z.B. andere Werte und Normen oder religiöse Einflüsse) am Arbeitsplatz und im sozialen Umfeld zu berücksichtigen und in die Planung und Umsetzung des Projekts einzubeziehen.

Kulturelle Gegebenheiten stellen ein komplexes Gebilde dar. Der internationale Projektleiter ist deshalb gut beraten, sich möglichst intensiv mit den Eigenarten des Gastgeberlandes zu beschäftigen.

Andere Länder, andere Sitten!

Ein typisches Beispiel: Auf die Frage des deutschen Projektleiters, wann mit der Lieferung zu rechnen sei, lautet die Antwort des ausländischen Geschäftspartners: "Morgen." Erwartet der Projektleiter dann am nächsten Morgen sehnsüchtig das Eintreffen der Lieferung, wird er enttäuscht. "Morgen" heißt nicht viel mehr als "irgendwann mit der Ausnahme von heute".

Wo solche Arbeitsauffassungen und Zeitvorstellungen herrschen, werden sie von uns zumeist als Mangel an Arbeitsmotivation gewertet. Tatsächlich handelt es sich aber nur um einen Mangel an Kenntnis der kulturellen Hintergründe.

Der Projektleiter muss in seiner Planung diese Unterschiede in der Arbeitsweise berücksichtigen und entsprechende Zeitpuffer einplanen.

Vereinbarte Projektorganisation und Festlegung der Ansprechpartner

In internationalen Projekten arbeiten manchmal mehrere hundert Menschen in unterschiedlichen Positionen und Aufgabengebieten zusammen. Aber nicht nur bei diesen großen Projekten ist Projektorganisation wichtig. Auch in kleineren Projekten muss immer klar sein, wer in welcher Position welche Aufgabe zu erfüllen hat. Dies gilt besonders für die drei wichtigen Ebenen im Projekt: Auftraggeber, Auftragnehmer und Unterlieferant. Diese Zuständigkeiten sollten in Form eines Projektorganigramms dargestellt werden.

Da innerhalb dieser Ebenen und Ebenen übergreifend Koordinationsbedarf besteht, muss der internationale Projektleiter auf jeder Ebene für jedes Aufgabengebiet einen Ansprechpartner benennen. Dies ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine reibungslose Kommunikation.

Ignoriert ein Mitarbeiter diese festen Kommunikationswege, ist das kein Kavaliersdelikt; hier besteht die Gefahr, dass das Projekt geschädigt wird. Der Projektleiter muss dafür sorgen, dass ausnahmslos alle Beteiligten die Ansprechpartner kennen und die Kommunikationswege einhalten.

Nur wer seinen Ansprechpartner kennt, wird ihn auch ansprechen!

Ein Beispiel: Ein Projekt befand sich bereits seit langem in der Durchführungsphase, alle Verträge waren abgeschlossen und der Projektleiter hatte das Verfahren gut im Griff. Aber auch der beste Projektleiter braucht einmal Urlaub; der Projektleiter bestimmte also einen Stellvertreter, arbeitete ihn ein und stellte ihn dem Auftraggeber und den Unterlieferanten vor. Außerdem gab er bekannt, dass er auch im Urlaub über Handy erreichbar sei.

In dieser Situation entdeckte der Auftraggeber, dass er in seiner Spezifikation einen Fehler gemacht hatte und beim Auftragnehmer eine Zusatzleistung beauftragen musste. Der Auftraggeber nutzte die Abwesenheit des Projektleiters, überging den Stellvertreter und ließ sich über die Telefonzentrale in den Vertrieb verbinden. Dem Mitarbeiter im Vertrieb stellte er neue Großaufträge in Aussicht, was diesen elektrisierte. Beiläufig erwähnte er auch das kleine Problem mit dem jetzigen Auftrag, worauf der Vertriebsmitarbeiter gönnerhafte erwiderte: "Das ist kein Problem, betrachten Sie es als erledigt!" Der Auftraggeber verlor keine Zeit: Er bestätigte diese Zusage sofort dem urlaubsabwesenden Projektleiter und bat ihn um schnellstmögliche Ausführung.

Der Projektleiter wurde vor vollendete Tatsachen gestellt. Freilich wäre auch er der Bitte des Auftraggebers um Zusatzleistungen nachgekommen, aber er hätte einen Claim (Nachforderung) daraus gemacht oder eine andere Gegenleistung eingefordert. Jetzt war es zu spät, das Change Management-Verfahren war umgangen worden und das Projekt hatte den Verlust zu tragen.

Standardisierung von Kommunikation, Berichten und Dokumenten

In internationalen Projekten wird die gegenseitige Information und Abstimmung der Projektmitarbeiter deutlich erschwert. Die Teams arbeiten räumlich getrennt und direkte Kontakte sind selten. Sieht man sich nicht regelmäßig, vergisst auch der kommunikationsfreudigste Mitarbeiter schon einmal, einem Kollegen im Ausland rechtzeitig die notwendigen Informationen zukommen zu lassen.

Da Information und Kommunikation aber nicht dem Zufall überlassen werden dürfen, müssen in internationalen Projekten bereits zu Beginn des Projekts Kommunikationsstandards definiert werden, wie z.B. Art, Form und Häufigkeit der Regelkommunikation, des Reportings und der Dokumentation. Voraussetzung hierfür ist eine Projektorganisation mit festen Ansprechpartnern. Auch die verwendete Sprache ist für die Verständlichkeit und die verlustfreie Kommunikation von entscheidender Bedeutung.

Nur wer miteinander redet, kann verstanden werden!

Ein Beispiel: In einem Fertigungsbetrieb in Südostasien sollten die einheimischen Arbeiter geschult werden. Der Firmengründer war im Besitz des gesamten Know-hows für die Herstellung der zu fertigenden Wärmerückgewinnungssysteme. Die Technik kam aus Deutschland und entsprach den deutschen Richtlinien und Regelungen (DIN etc.). Um das Schlüsselpersonal auszubilden, mussten deutsche Spezialisten technische Anleitungen und Herstellungsverfahren ins Englische übersetzten, Richtlinien und Regelungen mussten dem lokalen Standard angepasst werden.

Für die zukünftigen Führungskräfte (Vorarbeiter) wurden Ausbildungskurse entwickelt mit dem Ziel, dass diese Vorarbeiter die einheimischen Fertigungsmitarbeiter in thailändischer Sprache unterweisen konnten. Diese Ausbildungskurse wurden vor Beginn der Fertigung in englischer Sprache durchgeführt.

Mit dem Start des Probebetriebs der Fertigung hatte das lokale Führungspersonal (Vorarbeiter) die Aufgabe, die einheimischen Arbeiter in einer Art Training-on-the-Job auf ihre Montagetätigkeit vorzubereiten. Hierbei wurden sie von je zwei deutschen Spezialisten pro Schicht unterstützt. Die deutschen Inspektoren gaben den thailändischen Vorarbeitern Hinweise in englischer Sprache, diese wiederum gaben die Informationen an die thailändischen Arbeiter auf Thai weiter.

Bei dieser Art der Kommunikation gehen in der Regel viele Informationen verloren, dies kann nur durch ständige Wiederholung der Demonstrationen ausgeglichen werden. Auch die Eigenart der Arbeiter, auf Nachfragen immer "Ja, ja" zu antworten, erschwerte die Schulungen. In Wirklichkeit verstanden sie die Anweisungen nicht immer und so musste behutsam und mit viel Verständnis immer wieder derselbe Montageschritt wiederholt werden, bis sich der Erfolg in Form einer fehlerfreien Montage einstellte.

Vereinbarungen über den Umgang mit Störungen, Problemen und Konflikten

Störungen des Projektablaufs treten nicht nur in internationalen Projekten auf, aber hier entwickeln sich daraus leichter Probleme oder gar ernsthafte Konflikte. Räumliche Distanz, unterschiedliche Mentalitäten oder auch Missverständnisse durch die Sprache führen häufig dazu, dass der Projektleiter diese Störungen übersieht. Auch die Mitarbeiter thematisieren Störungen oft nicht, weil sie befürchten, für diese verantwortlich gemacht zu werden.

Es ist deshalb hilfreich, mit Störungen offen umzugehen und ein transparentes Schema zur Problem- und Konfliktlösung zu entwickeln.

Früherkennung verhindert hohe Heilungskosten!

Ein Beispiel: Ein deutscher Inspektor mit einem Hang zu kolonialem Gebaren war äußerst verärgert über einen Produktionsfehler, der in einer Schicht vermehrt auftrat. Vor allen Arbeitern tadelte er den einheimischen Schichtleiter wegen dieses Fehlers.

Der Schichtleiter hatte nun das Gefühl, sein Gesicht gegenüber den anderen Kollegen verloren zu haben, und am nächsten Morgen trat die gesamte Schicht nicht mehr zur Arbeit an.

Die Arbeiter wandten sich an den einheimischen Betriebsleiter, um das Problem zu besprechen. Selbst nach langen und zähen Verhandlungen gab es keine Möglichkeit, die Akzeptanz für den deutschen Inspektor wieder herzustellen und es bestand die Gefahr, alle Arbeiter zu verlieren, die zuvor mit erheblichen Kosten ausgebildeten worden waren. So wurde entschieden, den Inspektor nach Deutschland zurückzuschicken und durch einen neuen Mitarbeiter zu ersetzen.

Das Fehlverhalten des deutschen Inspektors erzeugte also zusätzliche Kosten durch Einarbeitung und Zeitverzug; dabei wäre dieses Problem leicht zu vermeiden gewesen: Der deutsche Inspektor hätte nach Feststellung des Fehlers zuerst ein Gespräch mit dem sehr westlich orientierten Betriebsleiter führen müssen, bevor er die Arbeiter zur Rede stellte. Der Betriebsleiter hätte einen Weg gefunden, das Problem zu lösen ohne die Arbeiter vor den Kopf zu stoßen. Man kann oft erleben, dass die Produktionsarbeiter selbstverschuldete Fehler durch Mehrarbeit und erhöhte Motivation mehr als ausgleichen.

Etwas Einfühlungsvermögen und Geduld bewirken manchmal Wunder!

Engagierte und befähigte Projektleiter und -mitarbeiter

In der Vergangenheit herrschte die Meinung, man könne den Projekterfolg einfach dadurch garantieren, dass man neue Methoden entwickelt oder weiterführende Techniken bereitstellt. Jetzt setzt sich die Erkenntnis durch, dass es die Menschen sind, die den Projekterfolg ausmachen - dies gilt besonders für internationale Projekte, wo an den Einzelnen sehr hohe Anforderungen gestellt werden.

Um erfolgreich in einem internationalen Projektteam arbeiten zu können, muss eine Person bestimmte Ansätze zur internationalen Handlungskompetenz in sich tragen, z.B. Toleranz, Aufgeschlossenheit und Flexibilität. Diese Mitarbeiter müssen dann erstens ausgebildet und zweitens gepflegt werden. Das Unternehmen muss mittels Schulungen dafür sorgen, dass sie ihre Fähigkeiten ausbauen und verfeinern können.

Drei Dinge machen engagierte und befähigte Projektmitarbeiter aus:

• die positive Einstellung des Einzelnen
• die intensive Vorbereitung
• das begleitende Coaching durch das Unternehmen.

Eine gute Projektarbeit erfordert eine gute Vorbereitung

Ein Beispiel: In internationalen Projekten kann man häufig feststellen, dass neue Projektmitarbeiter am Einsatzort eintreffen und ihre Arbeit sehr euphorisch aufnehmen. Nachdem sie aber die reale Problemlage und die Gegebenheiten kennen gelernt haben, fallen sie nach zwei bis drei Wochen in ein tiefes emotionales Loch und wollen am liebsten den nächsten Flug nach Hause nehmen.

Hier ist der erfahrene Projektleiter als Coach gefragt: Er muss im Gespräch die anfängliche Euphorie leicht dämpfen und im Falle des emotionalen Tiefs motivierend auf den Mitarbeiter einwirken (Bild 1). Dabei kann er auf die Verantwortung verweisen, die der Mitarbeit den anderen Teammitglieder gegenüber hat. Dieses Coaching kann sich über mehrere Wochen ziehen, es ist ein Prozess. Die Mühe lohnt sich aber meistens, denn nichts ist kostspieliger und zeitaufwändiger, als ständig neue Projektmitarbeiter in ihre Aufgaben einzuführen.

Bild 1: Typische Motivationskurve nach Eintritt in ein internationales Projekt.

Ein persönliches Fazit:

Mir ist klar, dass kein Projektleiter immer alle Erfolgsfaktoren berücksichtigen und umsetzen kann. Internationale Projekte sind höchst komplexe Gebilde und haben eine Vielzahl von Unwägbarkeiten, weshalb sie oft mit einem hohen Risiko verbunden sind.

Trotz des Risikos engagieren sich viele Unternehmen - meist in Form von internationalen Projekten - im Ausland. Für viele ist wirtschaftliches Wachstum und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit nur so erreichbar.

Nur durch verbesserte Projektarbeit können wir die Aufgaben und Herausforderungen meistern, mit denen wir, unsere Unternehmen und unser gesamtes Wirtschaftsleben heute konfrontiert sind. Projektmanagement ist ein Werkzeug, das uns dabei helfen kann, aber es muss beherrscht und konsequent angewendet werden.

Studien haben gezeigt, dass viele Unternehmen nicht über genügend Know-how verfügen, um Projekte durchzuführen - aber das ist nicht die Schuld des Werkzeugs!

Wer Projekte durchführen möchte - und kaum ein Unternehmen kann darauf verzichten - muss auf allen Ebenen, von der Führungsetage bis zum Projektmitarbeiter, die Professionalität in der Durchführung von Projekten erhöhen. Nur so kann der Unternehmenserfolg gesichert und die internationale Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden.

Dieser Artikel soll dem interessierten Leser den Einstieg in das Thema Professionalitätssteigerung in internationalen Projekten erleichtern.

Literatur

Cronenbroeck, Wolfgang, Internationales Projektmanagement, Cornelsen Verlag, 2004