Eskalation ist ein notwendiger Bestandteil des Projektmanagements. Sie ist in manchen Situationen des Projektes zwingend erforderlich, um bestimmte Probleme mit einer fundierten Entscheidungsvorlage "nach oben" zu kommunizieren, wenn Entscheidungen von der Projektleitung und dem Team nicht selbst gelöst werden können oder dürfen. In der Regel trifft das bei Prioritätenkonflikten, mangelnder Verfügbarkeit, Budgetfragen oder bei Ziel- und Interessenkonflikten zu. Hier ist professionelle Eskalation angesagt.

Das Eskalationsverfahren im Unternehmen regelt, an wen sich die Projektleitung mit welchen Themen, wann und in welcher Form wenden muss. In vielen Unternehmen ist der Eskalationsprozess als strukturelle Voraussetzung für die Projektarbeit beschrieben. Eskalation ist dann erforderlich, wenn sich Probleme im Projekt innerhalb des Teams nicht lösen lassen – sei es, dass man sie nicht lösen kann oder nicht lösen darf. Umso verwunderlicher, dass immer noch manche Personen Eskalation negativ bewerten. Das trifft nicht nur für die Projektleitung zu, sondern auch für Entscheider:innen, die leider nicht immer ein positives Verständnis von Eskalation haben.

Warum interpretieren manche Personen Eskalation negativ?

Dafür gibt es nach meiner Erfahrung verschiedene Gründe:

Missinterpretationen und falsches Selbstverständnis der Projektleitung

• Der Begriff Eskalation wird falsch verstanden, man verwechselt den Terminus Eskalation im Konfliktmanagement mit Eskalation im Projektmanagement – zwei völlig verschiedene Angelegenheiten. Im Konfliktmanagement spricht man von Eskalation, wenn Spannungen an Intensität gewinnen, wenn sie stärker, bedrohlicher werden. Das trifft bekanntermaßen auf Personen, Teams, Unternehmen und Staaten zu. Diese Bedeutung ist mit Eskalation im Projektmanagement nicht gemeint. Vielmehr handelt es sich um eine geregelte Vorgehensweise, um Entscheidungsträger über Probleme und deren Auswirkungen im Projekt gründlich zu informieren, damit diese richtig entscheiden können. Die Projektleitung trägt beispielsweise Ressourcenprobleme oder Zielkonflikte die Treppe (das Wort Eskalation leitet sich von italienisch "la scala" ab) hinauf ins Steering Committee, weil die Projektleitung nicht autorisiert ist, solche Probleme zu lösen.
• Manche Projektleiter:innen bewerten Eskalation als persönliche Schwäche, weil sie im Falle einer Eskalation nicht in der Lage sind, beispielsweise Prioritäten- oder Zielkonflikte selbstständig zu lösen und sie auf die Entscheidungsmacht des Managements angewiesen sind. Diese Betrachtungsweise ist falsch, denn sie verkennt die strukturellen Machtverhältnisse. Zum souveränen Umgang mit Macht gehört, die eigenen Grenzen zu erkennen und zu akzeptieren und von den Verantwortlichen klare Aussagen einzufordern. Das gehört zur professionellen Projektleitung.
• Wer eskaliert, verhält sich unkollegial, man schwärzt andere an – was für ein Irrtum. Statt die eigene Verantwortung und Verpflichtung wahrzunehmen, den Entscheider:innen alle notwendigen Informationen ungeschönt bereitzustellen, meinen manche, es sei wichtiger, Probleme zu verschleiern, um Kolleginnen und Kollegen nicht weh zu tun oder sich selbst nicht unbeliebt zu machen. Beide Befürchtungen können zutreffen, aber manche Situationen erfordern einfach eine notwendige Härte.

Rollenbewusstsein – ein Schlüssel zu mehr Einfluss

Rollenbewusstsein hilft Ihnen in der Projektleitung, stets Ihrer Rolle gemäß zu handeln und sich von den Verantwortungsbereichen anderer abzugrenzen. Mit diesen 6 Tipps reflektieren Sie erfolgreich Ihre Rolle und erhöhen Ihren Einfluss.

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Mangelndes Rollenverständnis von Entscheider:innen

Die ersten drei Punkte beziehen sich auf Einstellungen und Handeln der Projektleitung. Doch ein wichtiger Punkt, über den leider viel zu wenig gesprochen wird, fehlt noch: Mitglieder von Steering Committees oder anderen Entscheidungsgremien schätzen Eskalation nicht immer, egal wie fundiert die Projektleitung die Probleme und ihre Auswirkungen darstellt und selbst wenn sie zudem auch eine gut vorbereitete Entscheidungsvorlage anbietet. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

• Entscheider:innen meinen, die Projektleitung sollte in der Lage sein, alle Probleme im Projekt selbst zu lösen. Ein merkwürdiges Rollenverständnis, vor allem, wenn die Projektleitung nicht genügend Entscheidungskompetenzen erhält.
• Wenn beispielsweise die Projektleitung das Thema unklare Prioritäten im Steering Committee präsentiert, um eine eindeutige Entscheidung zu erreichen, dann müssen bzw. müssten sich die Mitglieder des Gremiums mit der unklaren oder widersprüchlichen Situation auseinandersetzen. Das ist nicht immer gewollt, weil damit Fragen verbunden sind, die im Management zu folgenden heiklen Diskussionen führen können: Wer hat das Sagen? Wer übernimmt die Verantwortung? Was passiert, wenn die Entscheidung falsch ist und welche Nachteile sind für mich persönlich damit verbunden? Wen wundert es da noch, dass Eskalation manchmal negativ bewertet wird.
• Durch eine Eskalation werden zwangsläufig Schwachstellen im Unternehmen transparent und Verursacher von Projektverzögerungen identifiziert. Da jedoch die Projektleitung auf eine gute Zusammenarbeit mit Entscheider:innen angewiesen ist, kann sich für sie ein Spannungsfeld ergeben: „Probleme klar aufzeigen“ versus „Besser nicht anecken“. Eine klare Positionierung ist notwendig, denn die Projektleitung ist vorrangig den Projektzielen verpflichtet und nicht der Komfortzone von Entscheidungsträgern.

9 Eskalationsstufen

Erkennen Sie rechtzeitig, auf welcher Stufe sich ein Konflikt befindet! Reagieren Sie frühzeitig, angemessen und deeskalierend, bevor sich die Situation verselbständigt und alle Seiten verlieren!

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Das Handwerk der Eskalation beherrschen

Ein klar beschriebener Eskalationsprozess ist die strukturelle Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement im Unternehmen. Alle Beteiligten – Projektleitung, Teammitglieder, Entscheidungsträger, das Linienmanagement – müssen wissen, an wen sich die Projektleitung mit welchen Themen, wann und in welcher Form wenden muss. Doch das allein reicht nicht aus. Die Projektleitung muss auch das Handwerk der Eskalation beherrschen. Im Mittelpunkt meines Beitrags stehen drei Fragen, die sich auf die drei Phasen der Eskalation beziehen. Leser:innen finden im Text Empfehlungen und Checklisten nicht nur für die Projektleitung, sondern auch für das Management, das letztlich entscheidet, ob eine Eskalation erfolgreich ist oder nicht.

Drei Kernfragen zur Eskalation

1. Worauf muss die Projektleitung bei der Vorbereitung achten?
2. Worauf muss die Projektleitung während der Präsentation achten?
3. Wie kann der Erfolg der Eskalation überprüft werden?

1. Worauf muss die Projektleitung bei der Vorbereitung achten?

Erfolgreiche Eskalation beginnt mit der gründlichen Vorbereitung. Deshalb sollte die Projektleitung größten Wert auf diese legen. Beachten Sie folgende Empfehlungen:

Eigene Möglichkeiten ausschöpfen

"Habe ich alles in meiner Macht Stehende unternommen, bevor ich das Problem eskaliere?" Diese Frage sollten Sie mit einem eindeutigen "Ja" beantworten können. Wenn die Projektleitung das Problem der mangelnden Verfügbarkeit eines Projektmitarbeiters trotz mehrfacher Gespräche mit ihm und seinem Linienmanager nicht lösen kann, dann ist Eskalation angesagt, aber erst dann! Diskutieren Sie die Probleme, die den Projektfortschritt blockieren, auch mit dem Projektteam: "Haben wir alles getan, was in unserem Einflussbereich steht, um das Problem zu lösen? Die Projektmitarbeitenden sollten die Frage ebenfalls mit einem eindeutigen "Ja" beantworten können.

Sichtweisen der Projektmitarbeitenden ermitteln