In Projekten wird ein Ergebnis realisiert, ein Liefergegenstand im weitesten Sinne. Dieser kann sehr gegenständlich oder abstrakt bis hochabstrakt sein. Beispiele dafür sind: eine neuartige Maschine für halbautomatische Fertigungsprozesse, ein Vertriebssystem mit Social-Media-Anteil, ein klassisches IT-Projekt oder komplexe abstrakte Algorithmen zur Prozessoptimierung.

Gleichzeitig hängt ein großer Teil des Projekterfolges von einer funktionierenden Beziehungsebene ab, u.a. von einem intakten Teamklima, gut gepflegten Beziehungen zu Kunden und Lieferanten oder einem situativem Führungsstil des Projektleiters, welcher auf den Entwicklungsstand des einzelnen Projektmitarbeiters eingeht etc. (vgl. dazu aktuelle Studien wie beispielsweise Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (Komus 2015)).

Mit Hilfe einer funktionierenden Beziehungsebene gelingt es einerseits, die Interessen aller Projektbeteiligten zum größtmöglichen Ausgleich zu bringen – im Sinne des zu realisierenden Projektgegenstandes gemäß der zugrundeliegenden Zielsetzung.

Balance zwischen Sach- und Beziehungsebene

Andererseits: Auch ein zu viel an Beziehungsorientierung kann ein Projekt in Schieflage bringen, wenn darüber die Arbeit am eigentlichen Projektgegenstand vernachlässigt wird. Ein gutes Gefühl im Projektteam alleine genügt nicht, um Erfolge zu erzielen.

Eine zentrale Frage für Projektleiter ist also: Wie kann ich in meinem Projekt (egal ob ich es mit klassischen und/oder agilen Methoden arbeite) die fachlich-inhaltliche Sachebene des Projektgegenstandes mit der beziehungsorientierten Ebene des Projektteams und seiner Mitglieder in Einklang bringen und ausbalancieren?

Die Themenzentrierte Interaktion, kurz TZI, liefert dazu leicht umsetzbare Lösungsansätze. Ich setze dieses wirkungsvolle Konzept im operativen Projektmanagement wie in meiner Beratungs- und Trainingstätigkeit schon lange sehr erfolgreich ein, in klassischen, agilen, hybriden, nationalen wie internationalen Projekten. Den Kern dieses Beitrags bildet daher eine Reihe von Projektbeispielen, die ich unterstützt oder neu aufgesetzt habe, um die praktische Anwendung der TZI als Führungsmodell in Projekten zu veranschaulichen.

Die TZI als wirksames und praxisorientiertes Führungsmodell

Die Psychoanalytikerin Ruth Charlotte Cohn (1912-2010) begründete die Themenzentrierte Interaktion (TZI) in den 1960er Jahren. Dabei handelt es sich um ein auf Gruppenprozesse ausgerichtetes Modell des Lernens und Arbeitens, das die aktive Teilnahme sowie die Kreativität aller Beteiligten fördert. Cohn spricht hier auch vom Prinzip des "lebendigen Lernens".

Als wichtigstes Standardwerk zur TZI gilt Ruth Cohns Buch "Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion", das seit der Erstauflage 1975 bereits 18 Druckauflagen erfahren hat (zuletzt 2016). Der Verbreitung und Weiterentwicklung von TZI widmet sich das "Ruth Cohn Institute für TCI - international" (Link zur Homepage).

"Für die alltägliche Projektbesprechung im stabilen Team geben die Regeln der TZI eine einfache Hilfestellung, um gleichzeitig effizient und motivierend arbeiten zu können." (Glossar Projekt Magazin). In der allgemeinen Rezeption von TZI sind vor allem die Regeln zur Kommunikation in Gruppen bekannt geworden, auch diese finden Sie in dem Glossareintrag.

Neben ihren sehr pragmatisch umsetzbaren Postulaten wie "Sei Dein eigener Chairman" oder "Störungen haben Vorrang" ist es ein großer Verdienst Ruth Cohns und ihrer TZI, ein wirksames und sehr gut anwendbares Führungsmodell für die gemeinsame erfolgreiche und motivierte Zusammenarbeit an einem Thema zu liefern. Cohn spricht originär vom Zusammenwirken von ES (auch als THEMA bezeichnet), ICH und WIR, die in dynamischer Balance in einem gesetzten Rahmen (bei Cohn GLOBE genannt) permanent austariert und in ein Gleichgewicht gebracht werden müssen.

Bild 1: Das TZI-Dreieck nach Ruth Cohan.
Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikiversity/

Übertragung auf professionelles Projektmanagement

Die vielfältige Anwendbarkeit der Themenzentrierten Interaktion und die Anwendung auf Projekte und Projektmanagement beschäftigen mich seit über 20 Jahren, wissenschaftlich-empirisch wie praktisch. Ich habe dazu die Originalbegriffe angepasst, sodass sie besser zum Projektmanagement passen. Wenn wir das Modell von Ruth Cohn auf das professionelle Management von Projekten übertragen, kommen wir zu einer Art magischem Dreieck der erfolgreichen Projektumsetzung, dargestellt in Bild 2.

Bild 2: Übertragung der TZI auf Projektmanagement.

Für den Projekterfolg muss der Projektleiter den einzelnen Projektmitarbeiter, das Projektteam als Gruppe und den Projektgegenstand unter Berücksichtigung des Projektrahmens in einer dynamischen Balance steuern. Diese Balance ist in dem obigen Schaubild durch die rote Kugel dargestellt, die bildlich gesprochen an elastischen Bändern aufgehängt ist und wie ein oszillierender Energieball zwischen den drei Eckpunkten hin- und her schwingt, eingebettet in den Projektrahmen und gesteuert durch die Projektleitung.

Die Projektleitung hat die Verantwortung, sicher zu stellen, dass die Kugel austariert ist, indem sie sich regelmäßig fragt, ob sie den einzelnen Aspekten im Projekt, also Projektgegenstand, -mitarbeiter und -team gleichermaßen Aufmerksamkeit schenkt. Ein anderer Begriff für dynamische Balance ist auch situatives Steuern und Führen. Dynamische Balance ist als ein dauerhafter Führungsprozess zu sehen, der im Projekt permanent mitläuft.

Die Elemente des angewandten TZI-Dreiecks