Ist das Projekt krachend an die Wand gefahren, fallen Manager regelmäßig aus den Wolken. Schließlich war das doch nicht das erste Projekt, das im Unternehmen angegangen wurde. Wie konnte man nur so fahrlässig mit Zeit und Budget umgehen? Schnell ist ein geeigneter Sündenbock im Projektleiter oder seinen Mitarbeitern gefunden. Gerne wird auch mal mit der schwierigen Aufgabe, der Technik oder dem Kunden gehadert. Aber sind das nicht eher Symptome?

Denn, liebe Manager: Hätten Sie gedacht, dass die Ursachen dieser missglückten Projekte bei weniger als der Hälfte der Fälle im Projekt selbst zu suchen oder dort zu beheben sind? Wer (be)stellt denn den Projektleiter und die Projektressourcen, wer die Rahmenbedingungen für das Projekt wie seine Infrastruktur, vertragliche Abmachungen, Unterstützung durch die Organisation usw.?

Richtig: Erfolgreiche Projekte hängen ganz entscheidend von der Art ab, wie sie im Unternehmen eingebettet und unterstützt werden! Wenn sich etwa Projekte und Fachabteilungen um die Ressourcen streiten, verlieren beide – und das Unternehmen.

Die folgenden Fragen sollten Sie sich kritisch stellen:

• Führt Ihr Unternehmen häufig Projekte durch, sei es im Kundenauftrag oder zur Anpassung an sich ständig ändernde Erfordernisse von Markt und Recht?
• Kennen oder haben Sie Projekte, die nicht so laufen wie sie sollen, die Probleme bei ROI/Marge und/oder Time2Market haben?
• Passiert das in Ihrem Unternehmen immer wieder?

An die Ursachen von Schieflagen gehen

Ich kann bei einem Krisenprojekt durchaus an den Symptomen doktern, den Projektleiter kompetenter besetzen, die Aufgabe geschickter und strukturiert angehen oder gute Kompromisse aushandeln. Aber wenn ich nicht mit Unterstützung des Managements an die eigentlichen Ursachen in der Organisation gehe, wird das immer wieder passieren.

Denn beim nächsten Mal ist der Projektleiter immer noch nicht ausgebildet und er hat noch viele andere Aufgaben, sind wieder nicht die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Skills verfügbar, sind Projektziel und Aufgabenbeschreibung wieder unklar beschrieben, arbeiten die Fachabteilungen wieder in ihren Silos statt miteinander und dem Projekt, oder, oder, oder…

Was liegt also näher, als einer Sanierung eines Projekts in Schieflage mit den dort gewonnenen Erkenntnissen über die Schwachstellen der Projektorganisation und -kultur eine Überarbeitung des Unternehmens folgen zu lassen?! Das ist sicher eine größere Nummer, aber viele erfolgreiche Projekte machen ein erfolgreiches Unternehmen – umgekehrt zehren es viele schwache Projekte aus. Es lohnt sich jedoch nachweislich: der operative Projekt-Turnaround schon an sich als Nachsorge und Rettung oder Schadensbegrenzung – und der strategische Unternehmens-Turnaround als Vorsorge und Katalysator für Ihr Business.

Ihr Business-Nutzen aus dem Turnaround

Außer besseren Projektergebnissen (ohne Mehrkosten) erreichen Sie durch eine höhere Prozessqualität zusätzlich

• belastbare Planungs- und Kalkulationssicherheit aus realistischen Schätzungen, ergo realistische Planungen,
• und auf der Governance-Seite aussagefähige und konsistente Berichte, Forecasts und Entscheidungsvorlagen.
• Die Kapitalproduktivität steigt durch das Senken von Projekt- und Funktionskosten sowie durch pro-aktiv gesteuerte Risiken; damit weniger Verluste und höhere Margen.
• Eine integrierte Steuerung (Portfolio) mit am Nutzen priorisiertem Einsatz ermöglicht eine deutlich höhere Ressourcen-Effizienz hinsichtlich operativer und strategischer Ziele.
• Höherer Projektdurchsatz mit effizienteren Projekten ermöglicht flexiblere Anpassung an den Markt und, bei einem projekt-getriebenen Geschäftsmodell, höheres Umsatzpotenzial.

Weitere Argumente, in Ihre Projektorganisation und -kultur zu investieren, sind taktische und strategische Wettbewerbsvorteile, die sich einerseits aus der Leistungsfähigkeit der Projektorganisation und andererseits aus der resultierenden Kundenzufriedenheit und -treue aufgrund dieser (neuen) Kompetenz und Zuverlässigkeit ergeben.

Auf erfahrene Spezialisten zurückgreifen – ad interim

Für einen solchen Umbau der Organisation braucht es in jedem Fall den entschiedenen und authentisch gelebten Willen des Top-Managements. Und es braucht Spezialisten, die Projekte und das Unternehmen mit methodischer Expertise aus der Projektmanagement-Perspektive unabhängig betrachten und interdisziplinär die Transformation vorantreiben. Die hat natürlich kein Unternehmen so vorrätig, und daher bietet sich hier der Einsatz von Interim Managern an, um das Umdenken im Unternehmen noch stärker und gezielter zu forcieren.

Bedenken Sie: Es ist nicht damit getan, den Projektakteuren ein paar Projektmanagement-Kurse, -Vorlagen und ‑Prozesse vorzugeben. Standards sind wichtig, führen aber falsch eingesetzt zu Overhead und Ablehnung statt zu Ergebnissen.

Eine solche Transformation bedeutet Change Management für das gesamte Unternehmen: Die Rollen ganzer Abteilungen werden umgeschrieben, etwa von Vertrieb, Produktion und HR, und mit ihnen Anreizsysteme und Kompetenzen. Zentralabteilungen wie Controlling und QM werden stärker in die Projekt-Zuarbeit eingebunden. Häufig werden auch die Aufbaustruktur und Entscheidungswege in der Organisation dabei grundlegend verändert und Zielkoordinaten neu definiert. Alles nur damit die Projekte, von denen Ihr Geschäft abhängt, künftig effizienter und rentabler werden.

Wo bekommen Sie die kompetent und günstig?

Folglich brauchen Sie ein Team von Fachleuten, die Sie entweder teuer bei großen Beratungsunternehmen, oder günstig, weil ohne großen und teuren Overhead und Namen, in guten Netzwerken von Freiberuflern bekommen. Außerdem gelingt der Wandel oft leichter, wenn man auf Augenhöhe miteinander sprechen kann, etwa von mittelständischem zu selbständigem Unternehmer.

Wichtig bei der Auswahl ist in jedem Fall, dass der Fokus der Transformation auf dem Corporate Projektmanagement liegt, sie in diesem Bereich also ausgewiesene Expertise und den Lead für Ihr Transformationsprojekt haben. Und dass Sie nicht nur schöne, bunte Konzepte, sondern aktive Unterstützung und Coaching bekommen. Das erhöht die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und macht den Umbau schneller (und damit günstiger) und effektiver.