Organisationen sind Druckweitergabe-Systeme. Ich meine, dass die Bedeutung dieses Satzes nicht hoch genug eingeschätzt werden kann. Zeitdruck, Kostendruck, politisch bedingter Druck (intern und extern) sind ständige Wegbegleiter vieler Projektleiter. Druck wird von Kunden, Lieferanten, Behörden, Vorgesetzen und Kollegen verursacht. Er kann gut nachvollziehbar sein, wenn er auf nicht diskutierbaren Fakten beruht, beispielsweise auf arbeitsrechtliche Bestimmungen oder Qualitätsnormen.

Aber es gibt auch den nicht fassbaren Druck, der eher irrational daherkommt, der uns das Leben erschwert, der uns wütend macht oder resignieren lässt. "Der Sponsor hat schon wieder die Ziele verändert. Es ist einfach nicht mehr nachvollziehbar", so die Klage eines Projektleiters. Schauen wir uns drei Bespiele aus dem Projektalltag an, in denen Probleme von einem Subsystem in andere Subsysteme verlagert werden:

• Im Lenkungsausschuss wird die notwendige Entscheidung über das weitere Vorgehen nicht getroffen und das Problem als "Challange" ins Projektteam zurück delegiert. Man erwartet, dass die Projektleitung damit fertig wird.
• Der Kunde verlangt wiederholt Änderungen, ist aber trotz klarer Absprachen nicht bereit, sie zu bezahlen.
• Fehlende Personalkapazitäten sollen durch "mehr Engagement" der Projektmitarbeiter kompensiert werden. Was für einige Wochen geplant war, erweist sich nach einigen Monaten als Dauerzustand. Provisorien haben in manchen Organisationen die Tendenz, sich zu verewigen. Was folgt? Der Druck geht seinen Weg und findet seine Opfer. Für andere Aufgaben fehlt die Zeit, Meetings werden schlecht vorbereitet, Konzepte mit der kalten Nadel gestrickt. Durch permanente Überstunden entstehen Spannungen in der Familie, gemeinsame Aktivitäten sind Mangelware. Die permanente Überlastung schlägt sich in körperlichen und psychischen Symptomen nieder. Die Statistik der psychosomatischen Erkrankungen spricht eine klare Sprache.

Sie werden ähnliche Beispiele finden, wenn Sie Erfahrung mit Projekten haben. Im Kernpunkt ist es immer das gleiche: Der Druck wird weitergeleitet, von einem Glied der Kette zur nächsten und manchmal landet der Druck wieder da, wo er ursprünglich entstanden ist, ein wahrer Teufelskreis. Irgendwie erinnert mich das Ganze an den Energieerhaltungssatz aus der Physik: "In einem geschlossenen System geht keine Energie verloren." Mit anderen Worten: Irgendwo bleibt der Druck hängen.

Der Projektleiter ist Grenzmanager

Der Volksmund sagt: "Den Letzten beißen die Hunde". Was tun, um nicht gebissen zu werden? Wir müssen Grenzen setzen, uns abgrenzen von anderen Personen und gegenüber Zielen, die wir nicht erfüllen können. Ein guter Projektleiter ist ein unbequemer Projektleiter. Damit meine ich die Einstellung und Fähigkeit zum konstruktiven Ungehorsam. Nicht jammern, schimpfen oder sich mit zynischen Sprüchen abreagieren, sondern klare Positionen beziehen, Entscheidungen einfordern, Nein sagen können. Man muss aufzeigen, was machbar ist und was nicht, auch wenn es dem Sponsor nicht gefällt.

Ich erfahre in meiner Arbeit als Coach immer wieder, dass Projektleiter sich zu wenig positionieren und im vorauseilenden gehorsam die Erwartungen des Managements erfüllen. Wer sich abgrenzen will, darf nicht ständig darauf achten, beliebt zu sein. Beliebt sein ist bekanntlich nicht gleich geachtet sein. Wer Profil zeigt, muss anecken können, nur Profillose haben keine Ecken und Kanten.

Grenzmanagement = Rollenbewusstsein, Kommunikation und Werte

Nach drei Jahrzehnten Beraterpraxis haben sich für mich drei Schlüsselfaktoren für professionelles Grenzmanagement herauskristallisiert:

1. Rollenbewusstsein

   Probleme und Konflikte werden von Entscheidungsträgern nicht gelöst, indem Interessen- oder Prioritätenkonflikte ins Projektteam verlagert werden. Um Rollenbewusstsein zu entwickeln, muss man sich immer wieder die Frage stellen: Habe ich wirklich die Verantwortung das Problem zu lösen oder besteht meine Aufgabe darin, das Problem mit einer klaren Empfehlung zum geeigneten Zeitpunkt an die richtige Stelle zu adressieren. Rollenbewusstsein bedeutet, sich bewusst zu machen, welche Aufgabe, welche Verantwortung ich habe und über welche Einflussmöglichkeiten ich verfüge. Verantwortung ist in Unternehmen gebunden an Macht. Was Rollenbewusstsein bedeutet und welche emotionale Entlastungsfunktion davon ausgehen kann, ist vielen Projektleitern nicht bewusst.

2. Klare Kommunikation

   Grenzen werden durch klare Positionierung in Wort und Tat gezogen. Wir müssen Probleme mit ihren Konsequenzen und Handlungsempfehlungen unabhängig von Hierarchiestufen deutlich aufzeigen, um bestmögliche Entscheidungen zu erreichen. Wir müssen Konflikte durch sachliche, offene und respektvolle Gespräche lösen. Einfacher gesagt als getan. Selbstreflektion ist nötig. Wir müssen erkennen und verstehen, bei welchen Personen wir zu Ausweichmanövern neigen und welchen Preis wir dafür bezahlen müssen.

3. Werte

   Was kann und will ich akzeptieren und was nicht? Je bewusster ich mir diese Frage beantworten kann, desto klarer werde ich meine Grenzen ziehen können. Die Frage bezieht sich auf verschiedene Bereiche:

   • Welchen Stellenwert hat die Qualität meiner Arbeit für mich? Bin ich auf Dauer bereit, unbefriedigende Ergebnisse, die unter hohem Zeitdruck entstehen, zu akzeptieren? Stimmen die Ergebnisse meiner Arbeit mit meinem professionellen Anspruch überein? Professionelle Ethik sollte mehr als ein Schlagwort sein.
   • Life Balance, ein schönes Wort, doch stimmt die Balance zwischen meiner Arbeits- und Freizeit? Habe ich genügend Zeit für meine Beziehung, meine Kinder, für Kultur, Freunde oder Sport?
   • Will ich in einer Unternehmenskultur arbeiten, in der intransparente Entscheidungen, politische Spiele oder schlechtes Führungsverhalten an der Tagesordnung sind? Entspricht die Unternehmenskultur meinen persönlichen Vorstellungen?

   Werte bieten die notwendige Orientierung für mein Handeln, sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich.

Organisationen sind Druckweitergabe-Systeme. Ich sehe eine große Chance für den Einzelnen und für das Unternehmen, wenn sich Projektleiter mit diesem Phänomen auseinandersetzen und offen darüber reden. Je besser ich die Prozesse der Druckweitergabe verstehe, desto bewusster kann ich handeln. Doch mit Verstehen allein ist es nicht getan: professionelles Grenzmanagement durch Wort und Tat erscheint mir die richtige Antwort auf die Verlagerung von Problemen. Wie denken Sie darüber?