Wie sind Sie mit Ihrem Projektmanagement-Handbuch zufrieden? Sie sind in guter Gesellschaft: Die meisten PM-Handbücher sind eine Katastrophe. Tatsächlich? Ich möchte im Folgenden darlegen, dass meiner Meinung nach nicht die Handbücher die eigentliche Katastrophe sind, sondern das Non-Commitment, das die Katastrophe produziert. Aber der Reihe nach. Beginnen wir bei Adam und Eva: mit einem Feigenblatt.

Das PM-Feigenblatt

Wann immer ich in Unternehmen zum Thema Projektmanagement unterwegs bin, stelle ich als erstes die Frage: „Könnten Sie mir bitte Ihr PM-Handbuch zeigen?“ Oft bekomme ich dann vorgelegt, was die Projektleiter des Unternehmens hinter vorgehaltener Hand als „Feigenblatt-Handbuch“ bezeichnen: verdeckt notdürftig die Blöße, ist aber ansonsten recht nutzlos. Schon die Projekt-Definition beispielsweise ist so vage, dass bereits die Reparatur der Espresso-Maschine als Projekt durchgeht.

Deshalb hat, um nur ein Beispiel zu nennen, ein Unternehmen der Versicherungsbranche auch aktuell 120 Projekte laufen – bei 40 Mitarbeitern. Wie soll das gehen? Vor allem dann, wenn drei Viertel der „Projekte“ gar keine sind? Kein Wunder, dass die Projektleiter des Unternehmens total überfordert sind! Sobald sich diese Erkenntnis durchsetzt, beschließt die Geschäftsführung: „Erstellen wir ein modernes PM-Handbuch!“ Das wird dann auch gemacht. Das ist nicht das Problem. Das wahre Problem taucht erst auf, nachdem das Handbuch erstellt ist.

Neues Handbuch – kalte Füße

Normalerweise arbeiten vier, fünf Leute vier bis sechs Wochen an so einem zehnseitigen Handbuch, in dem dann geregelt wird: Was ist nach welchen konkreten Kriterien überhaupt ein Projekt? Was muss die Projektplanung vorlegen, damit Auftraggeber oder Lenkungsausschuss das Projekt freigeben können? Wer hat welche Verantwortung? Wie geht man mit Planabweichungen um? Bei der kodifizierten Beantwortung dieser Fragen holt das Handbuch-Team idealerweise bereits die Meinung der Top-Entscheider ein.

Und trotzdem gibt es regelmäßig eine dicke Überraschung bei der Präsentation des fertiggestellten Handbuchs: Das Team präsentiert stolz das neue Handbuch – und die Top-Entscheider kriegen kalte Füße. Immer einer murmelt, zunehmend hektisch die Seiten durchblätternd: „Ist das nicht ein wenig bürokratisch?“ Immer ein anderer bemerkt beiläufig: „Wenn wir vom Lenkungsausschuss jedes Mal für einen Meilenstein zusammenkommen müssen – die Zeit haben wir doch gar nicht!“ Das sagen die Entscheider. Was sie meinen ist meist anderes.

Sagen und meinen

Viele Entscheider geben unter dem Siegel der Anonymität eine offenherzige Übersetzung von „Keine Zeit!“, die lautet: „Mit Vorlage des neuen Handbuchs sehen wir zum ersten Mal schwarz auf weiß, was eigentlich nötig wäre, um ein Projekt verantwortlich zu begleiten – und diese Zeit können und wollen wir uns nicht nehmen. Denn wir hätten nicht gedacht, dass wir so viel Verantwortung tragen. Wir haben gedacht, das könnten wir alles unseren Projektleitern delegieren. Und wir mögen es nicht, dass Sie uns mit dem neuen Handbuch diese Illusion rauben.“

Viele Entscheider denken auch an ihre Karriere: „Das Handbuch schreibt ein Management der Abweichungen vor? Abweichungen? Davon hat mir keiner was gesagt! Die Experten sagten mir, dass das Projekt der absolute Knaller ist, ein Karrieresprungbrett erster Güte und jetzt reden Sie von Abweichungen? Dieses Karriererisiko trage ich nicht!“ Eigentlich ist das der ideale Aha-Effekt: Die Entscheider sehen endlich, welches Commitment, welches Engagement, welcher Zeitaufwand und welche Verantwortung für sie mit einem Projekt verbunden ist – und schon kippt die Stimmung.

Die Stimmung kippt

Sobald im kritischen Handbuch-Entscheidungsmeeting die Stimmung kippt, wird jedem Anwesenden klar: Diese Geschäftsführung wird das neue Handbuch nicht mit ihrem Commitment unterstützen. Und damit ist es so wertlos, wie es eben viele der theoretisch durchaus umfassenden Handbücher in den Unternehmen sind: Sobald sich ein Team oder ein Teammitglied zum Beispiel nicht an die vereinbarten Regeln hält, wird eine Geschäftsleitung mit kalten Füßen auch nicht die vereinbarten Sanktionen aktivieren – und damit ist das Handbuch erledigt. Keiner wird sich mehr daran halten.

Quod erat demonstrandum: Das Problem an vielen nutzlosen Handbüchern sind nicht die Handbücher, sondern das Non-Commitment. Wird einem diese Patt-Situation klar, gibt man entweder auf und zieht von dannen. Oder man pfeift auf seine Job Description und wird zum Diplomaten.

Die diplomatische Lösung

Wie überzeugt man einen Vorstand davon, dass das „moderne“ Handbuch, das er bestellt hat, exakt jenes ist, das sein Handbuch-Team ihm vorlegt? Ich habe im Laufe der Jahre verschiedene Verhandlungsstrategien ausprobiert und dabei die beste Erfahrung mit der Leidensdruck-Diplomatie gemacht. Dabei versucht das Handbuch-Team nicht, den Vorstand von seinem neuen Handbuch zu „überzeugen“. Vorstände sind erstaunlich überzeugungsresistent, wenn sie es darauf anlegen.

Nein, der Teamleiter sagt dann eher: „Vergessen wir mal kurz das neue Handbuch. Konzentrieren wir uns lieber auf die letzten Projekte, die schiefliefen.“ Jeder erinnert sich daran – es besteht ja Leidensdruck. Dann frage man nach dem, was die Misserfolge mutmaßlich verursacht hat. Auch dafür gibt es reichlich Wortmeldungen. Ab da ist das Ganze ein Heimspiel fürs Handbuch-Team. Der Reihe nach melden sich Teammitglieder und sagen: „Projekt 43 ist wegen nicht eingehaltener Meilensteine in Schwierigkeiten geraten? Weil das Projekt meilensteinweise bei Abnahme nicht abnahmebereit war? Weil keinem so recht klar war, was ‚abnahmebereit‘ heißt? Blättern Sie bitte Ihr Exemplar des neuen Handbuches auf, Seite 8, unter 5.2: Konkrete Abnahmekriterien von Meilensteinen. Sehen Sie? Mit dieser Regelung wäre Projekt 43 termingerecht ins Ziel gekommen.“

Manchmal müssen Handbuch-Teams auf diese Weise Projektmisserfolg für Projektmisserfolg durchdeklinieren bis der Vorstand erkennt: Was er für „Bürokratie“ gehalten hat, ist der neue Erfolgstreiber seines Projektmanagements. Dann committet er sich auch. Und wie wir alle wissen: Mit Commitment von oben geht’s deutlich besser.