Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll zu steuern sind. Dieser Artikel skizziert einen groben Fahrplan, der die einzelnen Stationen aufzeigt, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen.

Basis ist der Aufbau eines Daten-Fundaments, das der späteren "Bebauungslast" in Form von Anforderungen an das Projektmanagement standhält. Dabei stellt sich zunächst die Frage nach der späteren "Gebäudegröße", für die das Fundament passen soll. Im ersten Schritt gilt es daher, die generellen Anforderungen an das Multi- und Projektmanagement zu definieren. Daraus lässt sich dann auf die Daten und Informationen schließen, die Ihre Multi-Projektmanagement-Landschaft bereitstellen muss. Mit diesem Wissen ist es möglich, sich auf die Suche nach den dafür notwendigen Datenquellen zu begeben.

Dabei ist es wichtig, das sensible Gleichgewicht zwischen Datenerhebung und Datennutzung sicherzustellen. Werden mehr Daten erfasst, als benötigt oder werden sie detaillierter erfasst, als für Auswertungen notwendig, wird das Multi-Projektmanagement unnötig zeitaufwändig und damit teuer - ohne dass sich dies auf die Steuerungsergebnisse auswirkt.

"Echtes" versus "PowerPoint"-Multi-Projektmanagement

Grundlage für die Planung und Steuerung von Projekten sind Daten und die daraus resultierenden Informationen. Lücken in der Datenbeschaffung haben daher direkte Auswirkungen auf die Planungs- und Steuerungsqualität von Projekten. In letzter Konsequenz somit auch auf die Qualität und die Wirtschaftlichkeit von Projekten.

Liegen z.B. nur grobe Daten vor oder fehlen diese ganz, wird eine vermeintliche Genauigkeit vorgetäuscht, die nicht existiert (siehe "Akzeptanz von PM-Software: Auf die 'gefühlte Unterstützung' kommt es an", Projekt Magazin 10/08). Zudem müssen grobe oder fehlende Daten in irgendeiner Art und Weise "aufgewertet" werden, um den Anforderungen des Reportings zu genügen. Mangels Zeit oder stichhaltiger Informationen kommt hier das "Bauchgefühl" des Einzelnen ins Spiel. Diese subjektive Einschätzung am Ende der Datenerfassung kann zu einer erheblichen Verfälschung der Aussagekraft des Reportings führen.

Da im Rahmen des Multi-Projektmanagements mehrere Projekte gleichzeitig betrachtet werden, ist es notwendig, einzelne Projektdaten zu verdichten, wie z.B. Informationen zum Projektfortschritt, zur geleisteten Arbeit oder zur Ressourcenkapazität. Stützen sich diese Daten nicht auf eine gemeinsame Datenbasis, geht durch den Verdichtungsprozess der direkte Bezug zu den Ursprungsdaten leicht verloren. Unlogische Datenkonstellationen, die sich als Folge ergeben, lassen sich ohne aufwendige Recherchen oder Prüfmechanismen nicht ohne weiteres identifizieren.

Für das Reporting wird an dieser Stelle häufig auf PowerPoint zurückgegriffen. Auf diese Weise können beliebige Aussagen "konstruiert" werden, ohne Rücksicht auf eine vorhandene Datenbasis nehmen zu müssen. Eine Belastbarkeit dieser Informationen darf jedoch bezweifelt werden. Auch grafisch vereinfachte Darstellungen sollten auf einer verlässlichen Datenbasis beruhen. Ansonsten spiegeln derartige Präsentationen die Einschätzungen von Einzelpersonen wieder, die je nach Projektsituation vom tatsächlichen Projektstatus differieren können.

Beispiel

Jeweils zum Quartalsende wird der Stand aller Projekte der Priorität "A" eines mittelständischen Unternehmens im Rahmen eines Management-Meetings präsentiert. Hierfür vergeben alle Projektleiter ihren Projekten einen Ampelstatus. Im Rahmen der Projektbesprechung werden vor allem Projekte mit roten und gelben Statusmeldungen thematisiert. Bei einem roten, also kritischen, Projektstatus muss zusätzlich der Projektleiter vor dem Management persönlich die Projektsituation darlegen. In der Folge wird die Vergabe des gelben oder roten Projektstatus unterschiedlich ausgelegt. Signalisieren konservative Projektleiter frühzeitig eine Schieflage ihres Projekts mit der gelben Ampelfarbe, zögern andere dieses Signal bis kurz vor dem Scheitern ihres Projekts hinaus. Darunter leidet die Vergleichbarkeit der Projekte untereinander.

Letztendlich fußen die Statusaussagen auf den subjektiven Einschätzungen der einzelnen Projektleiter. Eine neutrale Sicht für Außenstehende ist ohne hohen Aufwand nicht möglich. Ebenso führen weitere Verdichtungen dieser Daten für zusammenfassende Management-Berichte dazu, dass eine Gegenprüfung der Daten unmöglich wird.

Steuerung der Projektlandschaft erfordert einheitliche Datenbasis

Das Dilemma ließe sich mit einer einheitlichen Datenbasis lösen, auf deren Grundlage sowohl die Projektsteuerung als auch die Management-Informationen basieren. Dann müsste der Projektleiter lediglich die bestehenden Daten interpretieren und seine Schlüsse daraus zu ziehen. Durch den Zugriff auf die Ursprungsdaten hätten außenstehende Personen ebenfalls die Möglichkeit, ihre eigenen Schlüsse zu ziehen.