Ein Unternehmen erwartet, dass ein Projektmitarbeiter in vielerlei Hinsicht flexibel handelt: Mit jedem neuen Projekt soll er sich auf ein neues Projektziel konzentrieren, auf eine neue Arbeitsumgebung einstellen und in ein neues Team integrieren. Dazu kommt, dass er – neben seinem Linienvorgesetzten – meist auch einen neuen Projektleiter als weisungsbefugten Vorgesetzten anerkennen muss. Besonders Mitarbeiter, die parallel in mehrere Projekte eingebunden sind, wissen davon "ein Lied zu singen".

Einem Mitarbeiter im Projekt bleibt jedoch meist wenig Zeit, sich auf das neue Arbeitsumfeld einzustellen, welches das Projekt mit sich bringt – auch wenn es ihm mit zunehmender Projekterfahrung sicherlich deutlich leichter fällt und schneller gelingt als beim ersten Projekt

Wer zügig ein Gespür für die herrschende Kultur im Projekt entwickelt und dadurch menschliche Hürden in der Zusammenarbeit auszuräumen vermag – soweit dies möglich ist – kann sich meiner Erfahrung nach im Projektverlauf leichter auf die inhaltlichen Aufgaben konzentrieren.

Im Folgenden erhalten Projektmitarbeiter, die noch nicht so viel Projekterfahrung sammeln konnten, konkrete Hinweise

• welche wesentlichen Punkte sie frühzeitig in einem neuen Projekt bei den Kollegen erfragen bzw. mit dem Projektleiter klären sollten, um bewusst die "ungeschriebenen" Verhaltensregeln zu erlernen und
• wie sie proaktiv Konflikte vermeiden können, die durch die neue, noch unbekannte Projektkultur entstehen.

Anpassung tut not

Reibungsverluste im Bezug auf Führungsstil und Führungsmethodik sind in Unternehmen an der Tagesordnung, denn auch Linienvorgesetzte haben Vorlieben und Eigenheiten, an die sich ihre Untergebenen manchmal nur schwer gewöhnen können, weil sie ihrer eigenen Arbeitsweise nicht entsprechen. Dabei geht es oft um scheinbare "Kleinigkeiten", wie etwa die lästige Angewohnheit des Vorgesetzten, "zwischen Tür und Angel" Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, oder auch dem Beharren darauf, bei jeder einzelnen E-Mail, die einer seiner Mitarbeiter versendet, auf cc gesetzt zu werden.

Meiner Erfahrung nach kann es weder im Projekt noch in der Linie gelingen, die Arbeitsweise oder den Führungsstil eines Vorgesetzten zu ändern. Das bedeutet, dass Sie sich anpassen müssen, indem Sie sich in der Arbeitsweise auf den Projektleiter – und natürlich auch auf die Teamkollegen – einstellen, so dass die Zusammenarbeit möglichst reibungslos und effizient funktioniert.

Viele Projekte – viele Arbeitsstile

In Projekten ist der Zeitraum der Zusammenarbeit für die beteiligten Personen normalerweise begrenzt und überschaubar. Andererseits erhöht die Arbeit in wechselnden Projekten natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass immer wieder unterschiedliche Arbeitsstile aufeinandertreffen, was den beteiligten Teammitgliedern – neben möglichen persönlichen und fachlichen Konflikten, die interdisziplinäre oder auch interkulturelle Projektarbeit erfahrungsgemäß mit sich bringen kann – ein zusätzliches Konfliktpotenzial beschert.

Grundsätzlich wäre es sinnvoll, dass ein Projektleiter seinem Team zu Projektbeginn klare Verhaltensregeln vorgibt. Dies würde den Projektmitarbeitern eine Orientierungshilfe für ihr Handeln bieten. Allerdings habe ich es in einigen Projekten selbst erlebt, dass es nicht selbstverständlich ist, dass der Projektleiter die Erwartungen an seine Mitarbeiter transparent kommuniziert.

Darüber hinaus gibt es immer auch – möglicherweise sogar unbewusste – Eigenheiten im Führungsstil des Projektleiters, die der Teamneuling im Gespräch mit Kollegen oder durch aufmerksame Beobachtung erst herausfinden muss, um die berühmten "Fettnäpfchen" zu umgehen.

Mufti, Erbsenzähler & Co. – Projektleiter und ihre "Macken"

Die mit der Bezeichnung "Management by …" umschriebenen Führungskonzepte heben häufig in ironischer Weise negative Verhaltensweisen einer Führungskraft hervor, so z.B. Management by Mufti. Ein typischer "Mufti" ist sehr schnell zu erkennen: Er weiß alles, entscheidet alles und lässt seinen Mitarbeitern keinerlei Handlungsspielraum.