Nur wer bereits zu Beginn eines Projekts die Risiken für den Projekterfolg identifiziert, kann frühzeitig Maßnahmen ergreifen, um diesen entgegenzuwirken. Üblicherweise analysieren Projektmanager technische und betriebswirtschaftliche Risiken eines Projekts detailliert. Menschlich bedingte Risiken innerhalb der Projektorganisation, wie z.B. die Blockade von zugesagten Budgets, lassen sie hingegen meist außer Acht, da sie diese oft für nicht greifbar und quantifizierbar halten. Sie identifizieren deshalb die Stakeholder zumeist nur, analysieren aber nicht deren mögliche Verhaltensweisen und ihre Auswirkungen auf das Projekt. Entscheidungen und Einflüsse der Stakeholder beeinflussen jedoch maßgeblich den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, z.B. indem sie benötigte Ressourcen bereitstellen oder verweigern.

Um diesen - oft als "Faktor Mensch" bezeichneten - wesentlichen Einflussfaktor greifbar zu machen, entwickelte die Technologie- und Managementberatung INVENSITY eine Methode zur Stakeholderanalyse, die über traditionelle Ansätze hinausgeht. Diese Methode verwendet die Faktoren Macht, Beeinflussbarkeit und Einstellung zum Projekt, um mögliche Verhaltensweisen der Stakeholder zu prognostizieren und frühzeitig entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können. Das Prinzip der Methode ist so einfach gehalten, dass die Stakeholder-Analyse bei den meisten Projekten nur wenige Stunden Aufwand bedeutet. Für komplexe Projektorganisationen mit vielen gegenläufigen Interessenslagen kann sie auch aufwändige Modelle, z.B. zur Bestimmung von Machtfaktoren, integrieren. Der Anwender kann selbst bestimmen, welchen Aufwand für die Stakeholder-Analyse er für angemessen hält. Besonderer Vorteil der Methode ist, dass sie projektbegleitend eingesetzt werden kann, so dass neue Erfahrungen mit den Stakeholdern einfließen können.

INVENSITY entwickelte diese Methode zunächst für ein besonders kritisches Projekt, setzt sie aber mittlerweile für alle eigenen Projekte ein. Gerade bei Beratungsprojekten mit neuen Kunden hat sich die Methode bewährt, um optimal mit den Ansprechpartnern der Kundenorganisation zusammenzuarbeiten und Missverständnisse oder Irritationen zu verhindern.

Beispiel: Automotive-Entwicklungsprojekt

Ein international agierender Automobilhersteller mit verschiedenen Marken und mehreren Produktionsstandorten in Europa hatte uns (INVENSITY) beauftragt, Planung und Durchführung des Projektmanagements für ein langfristiges Entwicklungsprojekt zu unterstützen.

Das Unternehmen bietet durch Customizing seinen Kunden die Möglichkeit, die Fahrzeuge entsprechend ihren Bedürfnissen individuell zu konfigurieren. Das Produktportfolio reicht von einfachen Produkten mit wenigen Ausstattungsmerkmalen bis zu High-End-Produkten, die technisch dem neuesten Stand entsprechen und hinsichtlich Ausstattung den höchsten Ansprüchen genügen.

Die Produktvielfalt und der hohe Grad des Customizings bewirken, dass immer mehr Projekte zur Fahrzeug- und Komponentenentwicklung durchgeführt werden. Neben der stetigen Weiterentwicklung von Fahrzeugkomponenten kommt es in regelmäßigen Abständen zu "radikalen" Änderungen des Produktportfolios durch Einführung eines neuen Modells oder einer neuen Fahrzeugkomponente (z.B. elektrischer Antrieb oder Abgasnorm EURO 6). Projekte dieser Art sind durch lange Laufzeit, großen Projektumfang, hohe Teilnehmerzahl und technische Komplexität für das Projektmanagement schwer einzuschätzen und zu kontrollieren.

Zusätzlich zur hohen Anzahl an Projekten in der Fahrzeugentwicklung gibt es zahlreiche Projekte im Rahmen der Organisation und der IT. Diese Projekte sollen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten, indem sie die bestehenden Prozesse optimieren. Die Projektlandschaft des Unternehmens ist dadurch sehr heterogen und es gibt kein durchgängiges Programm-Management, das die einzelnen Projekte aufeinander abstimmen würde und Interessenskonflikte lösen könnte.

Das Unternehmen weist eine typische Matrixorganisation auf: Die einzelnen Mitarbeiter sind neben ihrer Linientätigkeit zusätzlich einem oder mehreren Projekten zugeteilt. Dies führt dazu, dass die gleichzeitig laufenden Projekte und das Tagesgeschäft zunehmend um die Ressourcen konkurrieren. Verschärft wird diese Situation durch Einsparmaßnahmen bei Ressourcen und Budgets aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise. Insbesondere bei langfristigen Projekten, deren Nutzen erst in mehreren Jahren zu erzielen ist, waren oftmals die folgenden Herausforderungen zu bewältigen:

• Zugeschriebene Ressourcen waren faktisch nicht verfügbar und/oder konzentrierten sich nicht auf das zugewiesene Projekt.
• Das Budget wurde im Projektverlauf gekürzt.
• Die Anforderungen an Qualität, Budget und Zeit wurden im Zeitverlauf vom Auftraggeber verändert und konnten deshalb nicht eingehalten werden.
• Die Anforderungen an Qualität, Budget und Zeit wurden vom entsprechenden Projektbearbeiter bzw. dem Projektteam nicht eingehalten.

Insbesondere im Bereich der Stakeholder konnten bei Vorgängerprojekten mehrere Ursachen für diese Mängel identifiziert werden. So priorisierten z.B. Projektteilnehmer andere Projekte, manchmal vernachlässigten sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben oder sie kommunizierten nicht ausreichend mit den anderen Projektteilnehmern. Teilweise lösten Projektumfeld oder das Management die genannten Mängel aus, teilweise unterstützten sie das Projekt nicht ausreichend, um die Mängel zu verhindern.