Wie alles begann ...

Freitag Nachmittag. Die Geschäftsleitung der MicroTech GmbH trifft sich zu ihrer wöchentlichen Leitungsbesprechung. Es geht hoch her, denn die Konkurrenz war mal wieder schneller: Sie hat einen innovativen Embedded PC, einen vielseitig verwendbaren Kleincomputer zum industriellen Einsatz vor der MicroTech GmbH auf den Markt gebracht. Der Entwicklungsleiter tobt: "Nun arbeiten wir seit über einem Jahr mit Hochdruck und unter höchster Geheimhaltung an diesem Projekt, und schon wieder kommen die uns zuvor! Das kann doch nicht sein!". Der Unternehmensgründer und Geschäftsführer, der die Firma im patriarchalischen Stil führt, unterstützt ihn: "Uns war doch allen klar, dass die Konkurrenz nicht schläft. Warum wurde das Projekt nicht entsprechend priorisiert?" Der wirtschaftliche Schaden dieser "Panne" ist kaum abzuschätzen. Darüber hinaus ist es bereits das zweite Mal, dass die MicroTech GmbH ein strategisch wichtiges Projekt nicht rechtzeitig genug abschließt, um als erstes Unternehmen mit dem neuen Produkt auf dem Markt zu sein.

Die Analyse ergibt, dass mit dem Projektleiter ein Zieltermin vereinbart war, den er auch eingehalten hat: Die Elektronik-Messe. Die Planung des Projekts war großzügig angelegt. Die Mitarbeiter fanden neben ihrer eigentlichen Projektarbeit noch Zeit, um ein Projekt zum Aufbau eines neuen Controlling-Prozesses zu unterstützen. Der Projektleiter hätte diese freien Kapazitäten lieber für sein eigenes Projekt genutzt und hatte sogar angefragt, ob die Entwicklung des Embedded PC beschleunigt werden solle. Er erhielt jedoch den Bescheid, dass die Fertigstellung zur Messe ausreichend sei.

Die Geschäftsleitung überlegt, wie sie den Schaden minimieren kann. Der Vertriebsleiter schlägt vor, das Gerät massenhaft und zu einem Kampfpreis auf den Markt zu werfen. Der Produktionsleiter wirft jedoch ein, dass hierfür ein Ausbau der Produktionskapazitäten erforderlich gewesen wäre. Diese Projektidee war aber vor neun Monaten in der Geschäftsleitung abgeschmettert worden.

Die Lage ist verfahren. Die Geschäftsleitung möchte sicherstellen, dass eine solche Situation in Zukunft nicht mehr eintritt. Daher erteilt sie dem kaufmännischen Leiter die Aufgabe, sich hierzu "etwas einfallen zu lassen".

Die Ausgangslage

So wie der Geschäftsleitung der Microtech GmbH ergeht es vielen Firmen. Es ist nicht klar

• ob bzw. inwiefern die einzelnen Projekte zur Firmenstrategie beitragen. In der Folge werden wichtige Projekte wie der neue Embedded PC unterschätzt, Projekte mit geringerem Strategiebeitrag erhalten zu viele Ressourcen.
• wie die Projekte und ihre Ergebnisse miteinander vernetzt sind. Selbst der Geschäftleitung war nicht bewusst, wie wichtig die Verfügbarkeit von mehr Produktionskapazität in strategischer Hinsicht sein könnte. Daher wurde dieses wichtige Projekt zurückgestuft.
• welche Mitarbeiter auf welchem Projekt arbeiten. Schlimmer noch: Man weiß nicht, mit wie viel Arbeitskapazität die Mitarbeiter tatsächlich in den einzelnen Projekten gebunden sind. So kann es geschehen, dass Ressourcen nicht optimal eingesetzt werden.
• welche Projekte gerade durchgeführt werden. Dieses Unwissen birgt die Gefahr, dass Projekte gestartet werden, deren Ziele miteinander konkurrieren oder sich überschneiden. In diesem Fall kann Ressourcenverschwendung die Folge sein.

Unter diesen Voraussetzungen ist es für das Unternehmen schwierig, auf Änderungen von Marktbedingungen schnell und angemessen zu reagieren.

Multiprojektmanagement als strategisches Führungsinstrument

Mit welchen Instrumenten kann diese Problematik bewältigt werden? Das wesentliche Ziel ist schließlich dafür zu sorgen, dass die Projektlandschaft die Unternehmensstrategie widerspiegelt. Dafür ist ein Werkzeug der Unternehmensführung notwendig. Deren übliche Werkzeuge beziehen sich aber auf die Führung einer Linienorganisationen. Für die Steuerung komplexer Projektlandschaften sind sie nicht geeignet.

Auch das Projektmanagement hilft in diesem Fall nicht weiter. Ein gutes Projektmanagement stellt zwar sicher, dass einzelne Projekte ihre qualitativen und terminlichen Ziele im Rahmen des geplanten Budgets erreichen, dass alle Betroffenen eingebunden werden und dass das Projektergebnis in der Organisation optimal wirkt. Doch auch ein perfekt gemanagtes Projekt kann für sein Umfeld ungeeignet dimensioniert sein. Oder es betreibt qualitativ hochwertig "schöner Wohnen", geht also an den existenziellen Bedürfnissen der Organisation vorbei.

Benötigt wird also ein Führungsinstrument, das Unternehmensführung und Projektmanagement miteinander verbindet. Dieses Instrument muss sicherstellen, dass die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchgeführt werden, und dass die verfügbaren Ressourcen optimal eingesetzt werden. Dieses Instrument ist das Multiprojektmanagement (MPM) oder Portfoliomanagement.

Im Unterschied zum Programm-Management, bei dem mehrere Projekte auf ein bestimmtes inhaltliches Ziel hinarbeiten, verfolgt Multiprojektmanagement keine inhaltlichen Ziele. Vielmehr sorgt es dafür, dass die aus Unternehmenssicht richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchgeführt werden und sich möglichst reibungsfrei in die Unternehmensabläufe eingliedern. Einerseits macht es die Strategie für die Projektmitarbeiter sichtbar, andererseits ermöglichst es der Unternehmensführung, die Projektlandschaft zu steuern. Multiprojektmanagement ist deshalb eine permanente Aufgabe und nicht wie Programm- oder Projektmanagement zeitlich begrenzt.