Winston Churchill soll einmal gesagt haben: "Viele sagen, Bildung sei teuer. Aber wie teuer kommen uns Ignoranz und Inkompetenz zu stehen?!" Angesichts Milliarden an Projektbudgets jedes Jahr und immer noch knapp 50% an Projekten, die Ihre Ziele nicht oder nur mit deutlichen Abweichungen vom Geplanten erreichen, fühle ich mich immer wieder an diese Worte erinnert.

Fakt ist, dass ganz viele Executives wohl um den Wert guten Projektmanagements wissen, aber viel zu wenig in das Projektmanagement ihrer Unternehmen investieren. Umfragen zeigen, dass PM immer noch häufig als "Nebenjob" on top gemacht werden muss, dass viele Projektleiter zwar immense Projekterfahrung haben, aber keine PM-Ausbildung, und dass sie deshalb Projektmanagement jeweils anders machen – entsprechend dem eigenen Erfahrungshorizont. Dadurch sind auch die Projektergebnisse sehr individuell, und unterschiedlich gut kalkulierbar. Wie gesagt: Bei immer noch knapp 50% der Projekte fangen die Abschreibungen schon an, bevor die Rechnung geschrieben ist…

Es geht auch besser – ein Praxisbeispiel

Dieser problematische Ist-Zustand war Ausgangspunkt für eine Initiative, zu der ich vor einiger Zeit gerufen wurde, um sie mit Rat und helfender Supervision zu unterstützen. Das Unternehmen lieferte hervorragende technische Produkte. Aber das Aufsetzen, Kontrollieren und Steuern der Projekte war jedes Mal mühselig und das Management versank entweder in allen möglichen Berichten (die in unterschiedlichen Formaten vorlagen), oder es mangelte ihm an sinnvollen Informationen um gute Entscheidungen zu treffen – sodass es immer wieder hässliche Überraschungen gab.

Wir fingen auf Projektebene mit einer Aufnahme der Projektmanagement-Praktiken und der typischen Probleme an, indem wir die Projektmanager und die Teams interviewten und mit den Wahrnehmungen des Managements verglichen.

Dabei fanden wir ziemlich schnell heraus, dass die Teams am meisten darunter litten, bei jedem Projekt das Rad neu erfinden zu müssen. Außerdem stand nicht genügend Zeit für ein ordentliches Setup und das Planen zur Verfügung, sodass die Teams von Anfang an unter hohem Zeitdruck standen. Dies war die Ursache für viele grundsätzliche Probleme, die auf den gesamten Projektverlauf ausstrahlten. Die jeweiligen Lösungen hingen ab vom Handwerkszeug des jeweiligen Projektmanagers und seinen Kompetenzen.

Quick Wins nach kurzer Zeit

Es dauerte nicht lange, bis wir neun größere systemische Fehler in der PM-Organisation des Unternehmens gefunden hatten, und es gelang ohne große Mühe, Projektmanager und Teams davon zu überzeugen, bei der Behebung mitzuhelfen, um sich selbst das Leben leichter zu machen.

Ohne hier ins Detail zu gehen: Wir sammelten alles vorhandene PM-Knowhow und erfolgreiche PM-Praktiken, die auf diversen Laptops verborgen lagen, und stellten daraus ein Standardset an Prozessen, Werkzeugen und Vorlagen zusammen, wie es in allen Projekten benötigt wird.

Außerdem setzten wir eine Initiative für Organisations-Änderung auf, um ein Rahmenwerk an Rollen, Verantwortlichkeiten und PM-Infrastruktur auf Organisationsebene zur Unterstützung einzuführen. Da wir dies in einer gemeinsamen Anstrengung zusammen mit den Leuten auf der Projektebene taten, kamen wir ohne unnötigen Overhead aus, und förderten zugleich die Identifikation der Teams mit den Ergebnissen.

Inkrementelles Vorgehen

Diese entwickelten wir inkrementell in einer "agilen" Vorgehensweise, sodass Teams und Manager mit jeder neuen Lieferung von den Quick Wins in ihren laufenden Projekten profitieren konnten. Die Initiative wiederum zog Nutzen aus den unmittelbaren Praxiserfahrungen, sodass die Optimierung anhand den Anforderungen und dem Feedback der Mitarbeiter sehr schnell ging. Wir bauten uns also unsere eigene, konsistente "Operational Excellence" für die Projekte des Unternehmens.

In dieser Phase beschränkte sich meine Rolle auf Hilfestellung, Beratung und koordinierende Supervision der Initiative, die ihre eigene Dynamik entwickelte. Die Beteiligten – vom Team bis zum Management – genossen die Fortschritte und den Knowhow-Transfer, der auch ihren eigenen Skills und persönlichem Erfolg zugutekam. Schnell schlug sich der Erfolg auch in zunehmend besseren Projektergebnissen, mit besserer Plantreue und weniger Abschreibungen, Druck und Überstunden nieder.

Was kommt als nächstes? Nachhaltigkeit!

Im laufenden Jahr planen wir eine weitere, ergänzende Initiative, um das Erreichte in die eigenständige Pflege und den weiteren Ausbau, unter der Regie des Qualitätsmanagementbeauftragten des Unternehmens, zu überführen. Dies schließt evtl. auch eine Erweiterung in einen unternehmensweiten Kontext ein.

Ich werde dies mit Coaching und regelmäßigen Audits begleiten, um die Qualität der Operational Excellence zu sichern. Die Personalabteilung soll einige PM-Seminare für die Mitarbeiter organisieren, und wahrscheinlich wird eine Gruppe von Mitarbeitern ein Projektbüro mit Shared Services zur Unterstützung der laufenden Projekte einrichten.

Um auf Winston Churchill zurückzukommen: Ein Unternehmen kann offensichtlich gar nicht so viel für Operational Excellence in Projekten ausgeben, wie es daraus Nutzen gewinnen kann: aus effizientem und effektivem Ressourceneinsatz, weniger Risiko, Kosten und Konflikten, besserem Erreichen von Zielen und Meilensteinen sowie konsistent reproduzierbaren Projektergebnissen und -erfolgen. Gar nicht zu sprechen von höherer Kundenzufriedenheit und dem Wettbewerbsvorteil aus dieser neuen Kompetenz und Zuverlässigkeit.