Je dynamischer und komplexer die Aufgaben im Personalmanagement sind, desto mehr PM-Know-how ist jedenfalls gefragt. Projektmanagement ist also auch für Personalmanager eine Schlüsselkompetenz und hilft ihnen, ihre vielfältigen Projekte erfolgreich umzusetzen.

Der Personal- als Projektmanager

Denn gerade HR-Projekte sind durch viele Besonderheiten gekennzeichnet: Neben einem sehr langfristigen Planungshorizont unterliegen diese Aktivitäten üblicherweise höchst genauen rechtlichen Datenschutzvorgaben. Sie betreffen meist viele (alle) Mitarbeiter*innen oder beeinflussen die Organisation und das Arbeitsumfeld stark. Und bekanntlich reagieren Betroffene auf Veränderungen oft äußerst sensibel bis ablehnend.

Deshalb ist es besonders wichtig, die eigentlich Betroffenen von Anfang an für das neue Projekt zu gewinnen. In der Praxis bewährt sich hierfür etwa ein "Soundingboard", das die Stimmung gegenüber dem Projekt im Unternehmen frühzeitig einfangen kann. Oder auch interessierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich als Botschafter*innen für das Projekt von Anfang an einbinden lassen.

Dafür sollte man etwas von Projektmarketing, Stakeholdermanagement, Kommunikation, Führung, Verhandlungsstrategien und natürlich auch PM-Methoden verstehen, also PM-Kompetenz besitzen. Vieles lässt sich natürlich auch mit gesundem Menschenverstand lösen, aber bei so sensiblen und für den Unternehmenserfolg relevanten Themen sollte eine verantwortungsbewusste Organisation Wert darauf legen, adäquate Ressourcen verfügbar zu machen und Profis einzusetzen. In meinen Beobachtungen gibt es da noch viel Spielraum nach oben.

Der Personaler als Recruiter für das Projektmanagement

Die Projektmanagement-Branche bietet viele Arten von Arbeitsverhältnissen an und viele Aspekte sind es wert, bei der Personalplanung für HRProjekte bedacht zu werden. Beispielsweise sichert eine interne Besetzung der Rolle des Projektmanagers ein Gespür für die Firmenkultur und firmeninterne Zusammenhänge. Eine externe Besetzung hingegen ermöglicht eine unabhängige Sicht auf das Projekt, die unparteiisch und frei von Interessen an internen Machtkämpfen ist. Wie die optimale Unterstützung beim Projektmanagement aussieht, hängt von der jeweiligen Organisation und dem umzusetzenden Projekt ab – aber ohne sie ist Projekterfolg reiner Zufall.

HR ist dafür verantwortlich, die geeignetsten Köpfe für ein Unternehmen zu finden, auch im Projektmanagement-Bereich. Üblicherweise verfasst der Bereich dazu Stellenanzeigen. Aber was wird da gesucht? Meistens Personen, die Fachwissen haben (ok.), die Projekterfahrung haben (das ist kein Qualitätskriterium! Erfahrung mit schlechtem oder keinem Projektmanagement wird wohl kaum hilfreich sein…), die teamfähig sind (warum? Sie sollen doch führen, teamfähig sollen die anderen sein!) und die über "Hands-on-Mentalität" verfügen (was auch immer das bedeuten soll).

Mir fällt immer wieder auf, dass die Qualität von PM-Stellenausschreibungen sehr stark schwankt. Gutes Verständnis für die notwendigen Kompetenzen lese ich vor allem bei den HR-Bereichen heraus, die selbst regelmäßig Projekte durchführen. Bei manchen anderen Ausschreibungen ist offensichtlich, dass die Bedeutung und Aufgabe von Projektmanagement für die Organisation nicht in vollem Umfang erfasst wird und fraglich ist, wie eine Person mit den ausgeschriebenen Kompetenzen einen Projekterfolg sicherstellen soll.

Hat Jürgen Klopp die Autoren der ICB4 inspiriert?

Kennen Sie Jürgen Klopp? Er ist einer der erfolgreichsten Fußballtrainer in Europa und steht für Höhenflüge wie für Niederlagen, für Emotionen ebenso wie für Entertainment. Doch was ist sein Erfolgsrezept? Sind es seine taktischen Fähigkeiten? Ist es sein Kommunikationstalent? Die Antwort: Er ist vor allem eine Integrationsfigur für Spieler, Publikum und Management. Das macht aus ihm den Trainer der Herzen. Ähnlich wie Fußballtrainer müssen auch erfolgreiche Projektleiter*innen über hohe soziale Kompetenzen verfügen, allen voran über Leadership-Qualitäten. Nur so können sie "ihr Team" motivieren und in einem komplexen Umfeld zum Ziel führen. HR-Verantwortliche fahren gut damit, diese "soft skills" bei Stellenausschreibungen zur Priorität zu machen.

Dazu ein ganz konkreter Tipp: Zertifizierungen bieten eine sehr gute Orientierung, um einschätzen zu können, auf welchem Level PM-Know-how vorhanden ist. Der weltweit gültige Projektmanagement-Standard der IPMA (ICB4) gruppiert die dafür notwendigen Kompetenzen in drei Bereiche: soziale Kompetenzen (People), Kontext-Kompetenzen (Perspective) und technische Kompetenzen (Practise). Personalmanager können anhand der ICB4 definieren, in welchem Bereich welche Kompetenzen in welchem Umfang für die ausgeschriebene Stelle benötigt werden. Wobei die Praxis zeigt: PM-Tools begreift man schnell, Sozialkompetenz erlernen dauert.

Tabelle: Übersicht über die Kompetenz-Elemente der ICB4, in der Mitte die sozialen Kompetenzen (People) (vgl. ICB4 für Projektmanagement Österreichische Fassung, IPMA 2015, Seite 19)

Die ICB4 gibt eine gute Orientierung, nach welchen Personen gesucht werden soll. Aber Achtung: Gute Leute möchten ihrem Niveau entsprechend eingesetzt und gefördert werden, nicht nur im Linien-, sondern auch im Projektmanagement. Das heißt man sollte auch sicherstellen, dass die Projektmanager und Projektmanagerinnen Projekte leiten können, die ihrer Qualifikation entsprechen. Sowohl Unter- als auch Überforderung schaden auf die Dauer.

Summa summarum: HR ohne PM-Know-how? Geht gar nicht!