Nach allgemeiner Überzeugung beeinflusst die Unternehmenskultur das Klima im Unternehmen, die Motivation der Belegschaft und letztlich auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Daher steht sie heutzutage im Vordergrund vieler Verbesserungsansätze. Das physische Arbeitsumfeld, der Umgang der Menschen miteinander, die Handhabung von Krisen oder auch Erfolgen und natürlich der Umgang mit Fehlern – das sind nur einige der Aspekte, die dabei unter die Lupe genommen werden.

Aber wie alles, was auf menschlichen Beziehungen und Emotionen beruht, ist "Unternehmenskultur" schwer zu definieren und damit auch nicht einfach zu planen oder zu gestalten. Verantwortungsbewusste Unternehmen, die ihre Kultur verbessern wollen, greifen deshalb zu vielfältigen Maßnahmen, um z.B. wertvolle Mitarbeiter zu halten und die Motivation der Belegschaft zu fördern. So lassen sie den Pausenraum besonders wohnlich gestalten, sie richten speziell anberaumte Zeiten für "kreatives Denken" außerhalb der Kernaufgaben ein oder sie betreiben eine Feierabend- und Urlaubspolitik, damit die Mitarbeiter eine ausgewogene Work-Life-Balance aufweisen. Diese Unternehmen glauben an den weit verbreiteten Mythos, dass man zum einen die Unternehmenskultur mit Investitionen in das Wohlbefinden der Belegschaft verbessern kann und zum anderen, dass dies deren Leistungsfähigkeit direkt erhöht (Bild 1).

Bild 1: Die "Unternehmenskultur" bestimmt ursächlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens – ein weit verbreiteter Mythos.

Dem Mythos Unternehmenskultur auf den Grund gehen

Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dass sie lediglich den Rahmen, nicht aber die Arbeit selbst zu optimieren versuchen. Um tatsächlich und nachhaltig die Unternehmenskultur zu verbessern, müssen jedoch die bestehenden Glaubenssätze und Paradigmen der Unternehmensführung identifiziert und durch produktivere ersetzt werden.

Der im Folgenden beschriebene Ansatz geht deshalb deutlich tiefer als die üblichen Herangehensweisen. Er fokussiert sich auf die – meist nicht dokumentierten – Paradigmen, nach denen viele Unternehmen das Zusammenwirken ihrer Organisationseinheiten gestalten und nach denen sie insbesondere ihre Personalführung ausrichten. Unsere Behauptung ist, dass genau diese Paradigmen die Arbeit entweder zum Stress oder zum motivierenden Erfolgserlebnis machen. Wir behaupten, dass Sie als Unternehmensverantwortlicher mit einem Paradigmenwechsel eine Arbeitsatmosphäre schaffen können, bei der die Mitarbeiter sich am Feierabend bereits auf den nächsten Arbeitstag freuen. Das beste betriebliche Freizeitangebot wird hingegen nichts daran ändern, dass die Mitarbeiter die Arbeit als Belastung empfinden, wenn die Paradigmen nicht stimmen.

Als Mitglied des Topmanagements müssen Sie dazu zunächst die Funktionsweisen des Unternehmens selbst untersuchen und hinterfragen. Im Folgenden erfahren Sie, wie Sie von den Symptomen zu den Kernursachen vordringen, um so die schädlichen Arbeitsweisen des Unternehmens verändern zu können.

Typische Symptome von Unternehmens-Unkultur

Oft sind es nur kleine Anzeichen, die auf eine "gestörte" Unternehmenskultur hinweisen, z.B.:

• Um nicht als ewige Nörgler dazustehen, schrecken Mitarbeiter davor zurück, auf Missstände hinzuweisen.
• Bei Misserfolgen wird gern mit Schuldzuweisungen gearbeitet.
• Mitarbeiter haben Angst davor, sogenannte "Fehler" zuzugeben.

Die Folge dieser Verhaltensweisen sind weitreichend: Missstände werden z.T. erkannt, aber nicht ausgeräumt. Mitarbeiter wagen selten etwas Neues und gehen keine Risiken ein, da sie befürchten, bei Misserfolgen als Schuldige dazustehen. Das Unternehmen bleibt im Mittelmaß stecken und verpasst es, sein Verbesserungspotential zu nutzen. Hierzu zwei anonymisierte Beispiele aus unserer Erfahrung.

Konflikte aufgrund (scheinbar) inkompatibler Bereichsziele

In vielen Unternehmen finden wir chronische Konflikte vor, die zwischen den unterschiedlichen Abteilungen oder Verantwortlichen schwelen und immer wieder hochkochen. Oft beruhen sie auf inkompatiblen Bereichszielen, wie etwa der Instruktion des Topmanagements, zu niedrigen Preisen höchste Qualität zu produzieren.

So hatte der Controller eines großen IT-Dienstleisters die Vorgabe, die Kosten so gering wie möglich zu halten und saß deswegen allen Niederlassungsleitern im Nacken, um jede Einsparmöglichkeit auszunutzen. Der Konflikt zwischen Controller und Niederlassungsleitern war vorprogrammiert, da letztere nach der Vorgabe beurteilt wurden, dem Kunden bestmögliche Arbeit zu liefern, was auch mit Kundenbefragungen gemessen wurde. Die Unternehmenskultur war durchaus vorbildhaft: Die Führungskräfte nahmen sich Zeit, einander zuzuhören und einen für alle akzeptablen Kompromiss auszuarbeiten. Aber es blieb ein Kompromiss; das unterschwellige Problem – der unvermeidliche Konflikt, der auf unvereinbaren Zielen und Kennzahlen basierte – blieb unverändert. Es war immer nur eine Frage der Zeit, bis sich ein Konfliktszenario in ähnlicher Form wiederholte. Obwohl also eine gute Unternehmenskultur bestand, empfanden alle ihre Arbeitssituation als angespannt und nicht leistungsfördernd.

Unzufriedenheit aufgrund fehlender Transparenz